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薪酬與福利的風險管理問題
現(xiàn)在企業(yè)招聘管理時，為了吸引人才往往使用非常多的薪酬福利辦法，但是這些方法往往都是有風險的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的薪酬福利風險問題，希望對您有所幫助。
薪酬與福利風險問題
1、制度風險管理：
哪些福利可以在風險管理中體現(xiàn)呢，普惠制的可以，比如社保公積金，住房補貼，交通補助等等，包括月度績效工資，是可以體現(xiàn)的。但是類似年終獎這樣的東西最好不要體現(xiàn)，你發(fā)多少，跟什么有關(guān)，很大程度上受制于企業(yè)發(fā)展情況，當你想要調(diào)整的時候，如果要重新修訂制度，是非常麻煩的，不如不說。
在高層管理簽約時，像年終獎是可以和年終績效考核掛鉤的，這個無妨。所以整體來看，涉及你需要控制的部分福利，不建議放進風險管理制度進行公示。因為對員工有利的東西，有沒有制度依托，倒是不影響，風險管理更多的是要設計勞動規(guī)則，勞動紀律等等需要約束企業(yè)風險管理行為和員工工作規(guī)范的東西。
2、培訓福利：
如今進入知識風險管理時代了，每個人都很重視自身的學習成長，所以出資培訓對員工有很大的吸引力。比如一些企業(yè)就會設計：達到入職年限要求和崗位要求的，每年參加幾次什么樣的外部培訓，更有甚者去讀MBA的。大家都知道，出資培訓要簽訂培訓協(xié)議，設立違約金，培訓協(xié)議中要標明花費的費用金額，要有財務票據(jù)支撐(機構(gòu)提供的發(fā)票及出差報銷的票據(jù)等等)，設計違約金的時候，夸大的意義不大，一旦仲裁還是會依照實際發(fā)生金額來進行計算。在MBA，各種認證培訓，這種周期性比較長的培訓費用支付，建議分期支付給個人，由個人先行墊付費用，避免不必要的使用法律手段解決問題。
3、福利房：
隨著居住成本的增加，很多企業(yè)安排了員工福利房，區(qū)別于宿舍，福利房的檔次較高，那么居住和遷出的條件設計，就比較復雜，在設計這個制度時，要充分考慮人力資源流程中人的進出機制，將交接時間控制住，當然要簽訂租住協(xié)議，企業(yè)當房東。這種福利的設計和風險管理較為復雜，且如果風險管理較為嚴格，員工會感覺的束縛，會起發(fā)作用。所以實操中不如考慮發(fā)放住房補貼。
4、股權(quán)期權(quán)：
對于員工的忠誠度的最高獎賞，無礙乎讓員工成為企業(yè)真正的股東，所以對高管發(fā)放股權(quán)期權(quán)，中層發(fā)放部分期權(quán)是非常常見的方式。但發(fā)錢不是根本目的，根本目的是通過這種激勵，提高員工的主觀能動性。所以除了年底分紅之外，恐怕要控制股權(quán)期權(quán)的變賣和變現(xiàn)時間，同時，在員工退出時的股權(quán)期權(quán)風險管理處理辦法，要格外注意控制。
5、高管的個稅：
高管的工資動則幾十萬上百萬，按照我們國家的累進制的稅收方法，要交的稅收比較高，考慮到職業(yè)經(jīng)理人的難處，企業(yè)可能會設計各種方式幫助其避免個稅，方法有：違法解除法、商保收益等，具體方面不便在此探討，但我想提醒的是，操作中一定要注意原始證據(jù)保留，不要讓好心變成了壞事。
福利薪酬約定不明確的法律風險
(一)風險概述
基本工資與福利薪酬約定不明確的法律風險。
(二)風險解析
企業(yè)在與勞動者簽訂勞動合同時應將基本工資和福利薪酬分別列明�；竟べY是指員工在法定工作時間內(nèi)完成工作任務或勞動定額時企業(yè)必須支付的基本勞動報酬，包括除獎金、加班加點工資以及特殊勞動補償性津貼以外的一切工資報酬。基本工資應符合法律規(guī)定的最低工資標準。如果用人單位沒有分別列明很容易跟勞動者產(chǎn)生勞資糾紛。
(三)風險防范
在工資福利表中將所有的工資額進行明細說明并公示給每個勞動者。
薪資條款樣本
本合同的工資計發(fā)形式為:基本工資+獎金+法律規(guī)定的各種津貼+本企業(yè)給予的各種津貼+加班加點工資
乙方的月基本工資 元/月(其中試用期 元/月)，獎金按照甲方的獎金評定制度確定。
加班人員必須填寫加班申請表，憑加班申請表核算加班工資。
(四)法條檢索
《關(guān)于實施最低工資保障制度的通知》(1994)第三條 關(guān)于最低工資標準的組成，除《企業(yè)最低工資規(guī)定》中列舉的扣除項目外，用人單位通過貼補伙食、住房等支付給勞動者的非貨幣性收入亦不包括在內(nèi)。
《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈中華人民共和國勞動法〉若干問題的意見》(1995)第五十四條 最低工資不包括延長工作時間的工資報酬，以貨幣形式支付的住房和用人單位支付的伙食補貼、中班、夜班、高溫、有毒、有害等特殊工作環(huán)境和勞動條件下的津貼，國家法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的社會保險福利待遇。
《最低工資規(guī)定》(2004)第十二條 在勞動者提供正常勞動情況下，用人單位應支付給勞動者的工資在剔除下列各項以后，不得低于當?shù)刈畹凸べY標準：
(一)延長工作時間工資;
(二)中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環(huán)境、條件下的津貼;
(三)法律、法規(guī)和國家規(guī)定的勞動者福利待遇等。
(五)典型案例
1、案情簡介
紀某系某市私營鞋廠職工，該鞋廠由于要趕活，1996年元旦后每天加班l(xiāng)小時，其中每月還有兩個休息日不休息，但紀某的工資才領到320元�？鄢影嗉狱c工資報酬外，實際工資130元。而當?shù)卣?guī)定的最低工資標準是170元。企業(yè)認為紀某的工資320元已經(jīng)高于當?shù)刈畹凸べY標準，因而不同意向紀某增補工資。因此紀某向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴，請求該鞋廠支付不低于當?shù)刈畹凸べY標準的工資報酬。
2、案例評析
根據(jù)《勞動法》和《工資支付暫行規(guī)定》的規(guī)定，如果勞動者為企業(yè)提供了正常勞動，企業(yè)支付給勞動者的勞動報酬不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，本案中紀某扣掉加班加點后的工資明顯低于政府規(guī)定的最低工資標準，所以筆者認為理應補齊其工資差額，最終仲裁委也支持了紀某的請求。
薪酬福利機制遇到的問題
(一)缺乏與時俱進的薪酬福利管理機制
一成不變的薪酬福利管理機制已經(jīng)很難適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展了，或者說阻礙了企業(yè)前進的道路，部分企業(yè)還依舊按照傳統(tǒng)的方法去獎勵員工，不能夠做到與時俱進，在獎勵員工的管理上，只注重那些工作看起來較為忙碌的員工，忽視了其他員工的工作能力，不一定工作忙碌的就是為企業(yè)效力的主要人員，所以說部分企業(yè)缺乏與時俱進的薪酬福利管理機制;部分企業(yè)還存在一定的平均主義思想，同一部門或者同一個階層的員工，所獲得的薪酬福利差別不是很明顯，這讓在部門中職位稍微高一點的員工心里產(chǎn)生不平衡的情緒，使得企業(yè)的一些老員工對企業(yè)的發(fā)展缺少了積極性，不愿意為公司全新全意的效力與付出，企業(yè)缺乏有效的激勵管理機制，就很難長遠發(fā)展[3]。
(二)對薪酬福利的觀念淡化
部分企業(yè)就薪酬福利方面，沒有合理的觀念，薪酬福利機制觀念淡化，沒有爭取的認識到薪酬福利的有利因素，在實行薪酬福利上幾乎含糊過去，只在口頭上對員工說實行薪酬福利，但從未落實到具體的行動上，讓員工工作的積極性越來越低，會出現(xiàn)對工作不認真，不負責，怠慢工作情況的出現(xiàn)，企業(yè)必須重視薪酬激勵的作用，恢復員工工作的積極性，否則員工與企業(yè)很難同步發(fā)展，(三)績效考核缺乏規(guī)范
績效考核是肯定員工個人能力的體現(xiàn)，部分企業(yè)對員工的考核大多都是應付，只憑借印象，缺乏規(guī)范性與科學性，部分企業(yè)為了避免員工產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，對員工進行績效考核之后，發(fā)放薪酬，不偏不倚，使得不同職位的人的薪酬大多都一樣，這樣的企業(yè)考核方法，根本就是沒有用，沒有對員工的績效考核進行科學考量，一定程度上否定了員工的工作能力，忽視了員工的利益，不能夠真正反映出員工對工作所做出的貢獻，員工對于企業(yè)的績效考核也不會太認真，進而對工作大大減少了責任與義務。
薪酬與福利的風險管理問題
1、缺乏薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在這種管理基礎薄弱的企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應于企業(yè)的不同階段和不同類型，在這些企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。
2、薪酬理念不明確
薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應有的重視。
3、未注重薪酬的內(nèi)部公平性
在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在這類企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎？”。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎薄弱的企業(yè)需要進入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決策內(nèi)容進行分析。
4、薪酬結(jié)構(gòu)不平衡
薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。
5、薪酬晉升通道單一
在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。
6、薪酬與績效脫節(jié)，無法掛鉤
在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。
7、薪酬激勵不及時
由于企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。
薪酬診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，進而指導方案實施以解決問題、改進現(xiàn)狀、提高企業(yè)的薪酬管理水平。在進行薪酬診斷時，需要我們先對組織的文化進行一個初步的診斷，采用科學合理的辦法，從戰(zhàn)略的角度進行宏觀把握，并在此基礎上對薪酬體系的各個方面進行薪酬診斷。企業(yè)只有根據(jù)薪酬診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，不斷對薪酬體系進行改革，才能不斷推進企業(yè)向前發(fā)展。
薪酬管理中會出現(xiàn)哪些危機
任何管理行為都需要危機公關(guān)，薪酬管理作為企業(yè)管理中很敏感的一塊，更需要做好危機公關(guān)。薪酬管理涉及員工切身利益，同時也是公司成本中最大的一部分，需要謹慎對待。另外，其他HR模塊也許只涉及少部分人群，但薪酬管理模塊幾乎涉及所有員工，當管理的對象是有思想有主張的一個群體時，溝通工作將變得極為重要。那么，我們在薪酬管理中會遇到哪些危機呢？
1.發(fā)薪時間推遲
按照《工資支付條例》等規(guī)定，企業(yè)在每月的發(fā)薪時間應按時發(fā)薪，如遇節(jié)假日應提前發(fā)薪。但實際操作中，如果沒有很好地規(guī)劃工作流程，或出現(xiàn)突發(fā)情況，就會使實際發(fā)薪時間推遲。發(fā)薪時間推遲會給企業(yè)帶來較大的風險和挑戰(zhàn)，這時就需要做好危機公關(guān)。
2.新政策落地，影響一部分人的利益
任何一個方案都不可能讓所有人都欣然接受，尤其薪酬方面的政策往往會使某些人員的利益受影響，這一點在改革性薪酬政策落地時尤為常見。隨著企業(yè)的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的一些政策或制度變成了前進道路上的阻礙，想要進行變革。變革就意味著改變不合理的狀況，而取消或改造不合理的政策勢必會影響一部分人的利益，就算不涉及利益面，也可能會改變員工原有的工作習慣，給保守者帶來不安感。所以，在政策落地時會面臨不小的挑戰(zhàn)和壓力。
下面舉一個例子。
某知名企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)立八年，老員工都擁有較高的期權(quán)和薪酬，但是企業(yè)至今尚未建立起成型的考核機制。在企業(yè)創(chuàng)立初期，大家都干勁十足，隨著公司規(guī)模擴大，盈利狀況變好，很多老員工開始貪圖安逸。通常，這些老員工還都身居高位，是中高層管理者，對公司的影響較大。加上公司一直沒有設立管理層能上能下的考核機制，企業(yè)內(nèi)的安逸和懈怠氛圍給未來的發(fā)展設置了重重障礙。
基于這樣的背景，企業(yè)想要建立新的管理干部考核機制，并重新調(diào)整期權(quán)和薪酬的結(jié)構(gòu)，加大管理層的浮動工資比例。這樣的政策，其難點不在于方案設計，而在于落地。一些既得利益者顯然會跳出來反對。
這便是需要做好危機公關(guān)的典型事件，處理不好這些內(nèi)部危機，就有可能使方案流產(chǎn)。
3.薪酬數(shù)據(jù)核算有誤
盡管我們已經(jīng)盡了最大的努力保證薪酬的準確率，但還是不能百分百地避免薪酬核算錯誤。這種錯誤往往并不是終端計算出了問題，而是前端數(shù)據(jù)收集和整理中犯了錯誤。這些錯誤可能出在統(tǒng)計手法上，也可能是各部門對薪酬政策的理解有誤。后者在接下來的環(huán)節(jié)是很難被察覺的，所以最終的薪酬數(shù)據(jù)難免會出錯。這時就需要做好危機公關(guān)。
員工通過核對，發(fā)現(xiàn)某些項目的金額與實際應得不一致時，就會反饋給薪酬核算者。當錯誤只涉及個別人時，風險相對較小，也易于溝通。但如果涉及的人員很多、金額很大時，危機公關(guān)工作就比較棘手。
4.薪酬信息泄露
薪酬信息泄露是一件非常敏感的事情，企業(yè)必須明令禁止。如果泄露事件發(fā)生在公司內(nèi)部，可能會引起員工心理失衡，直接向主管上級或HR發(fā)難。這種內(nèi)部混亂，輕則會對員工的士氣產(chǎn)生沖擊，重則會引發(fā)勞資矛盾。如果泄露事件發(fā)生在公司外部，會對公司經(jīng)營和企業(yè)形象造成不可預計的影響。另外，外泄的薪資信息如果被競爭對手掌握，有可能誘發(fā)點對點的惡性挖角，對人員穩(wěn)定性產(chǎn)生很大的危害。這時，危機公關(guān)就顯得尤為重要。
5.由勞資糾紛引發(fā)的管理風險
勞資糾紛更多屬于員工關(guān)系的范疇，但如果其中涉及薪酬和福利方面的爭議，薪酬管理人員就要參與進來。常見的和薪酬福利相關(guān)的勞資糾紛包括加班費的核算、獎金的發(fā)放方式、病假和事假期間的薪酬、離職補償金等。加班費是爭議的焦點，加班費的核算和彈性工作制之間邊界模糊。在實際管理中，從成本等因素考慮，企業(yè)通常會對員工的加班費采取模糊處理的方式。例如，有些企業(yè)，員工在工作日加班的情況很普遍，但是這些企業(yè)并不會支付加班費，取而代之的是在績效獎金等項目中體現(xiàn)員工的這部分付出。而員工也明白，要在企業(yè)內(nèi)獲得更好的發(fā)展，就需要多付出、多花心思。這就形成了勞資雙方間的一個默契。而一旦發(fā)生勞資矛盾，員工就會放棄默契，從這個“薄弱的模糊地帶”入手，要求企業(yè)補償加班費。
另一種常見的勞資糾紛會發(fā)生在裁員時。如果裁員范圍很廣，就要把相關(guān)人事管理方面的準備工作都做好，防止被裁人員情緒變化引起的風險。
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