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集團人力資源COE應該做什么
引導語：近幾年，隨著經(jīng)濟轉型與互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，各行業(yè)都面臨著愈發(fā)激烈的市場競爭，企業(yè)對傳統(tǒng)HR向“業(yè)務的戰(zhàn)略合作伙伴”轉型的需求越來越迫切。下面是yjbys小編為你帶來的集團人力資源COE應該做什么，希望對你有所幫助。
集團人力資源COE應該做什么 1
在此背景下，由HRBP(業(yè)務伙伴)、COE(專家中心)和SSC(共享中心)構成的人力資源三支柱模型應運而生，成為HR部門轉型突破的方向。
如果將企業(yè)比作一支軍團，那么
HRBP就像特種兵，在前線解決各類難題，幫助部隊推進作戰(zhàn)計劃;
SSC就像后勤兵，提供高質量的物資保障，讓戰(zhàn)士們安心投入戰(zhàn)斗;
COE則是炮兵，部署戰(zhàn)略性、規(guī)模性的火力支撐，穩(wěn)固大局。
本文中我將結合個人實踐，從支撐戰(zhàn)略、整合資源、建立制度、明確標準、落地文化、培養(yǎng)團隊等六個方面，談談COE如何為組織貢獻價值。
一、支撐戰(zhàn)略，助力業(yè)務發(fā)展關鍵點
企業(yè)發(fā)展的過程中，每年都會出現(xiàn)必須攻克的戰(zhàn)略高地，COE需要敏銳的察覺業(yè)務發(fā)展的關鍵點，設計有效的策略組合助力公司達成目標。
某年初，市場形勢大好，公司決定上調銷售計劃，加速推盤和去貨。集團測算后發(fā)現(xiàn)，要完成調整后的目標，必須在3個月內增加近100位營銷主管、經(jīng)理和總監(jiān)。
而在同期，由于對手們也紛紛上調目標，導致整個市場都在瘋狂挖獵營銷人才，競爭非常激烈，若不采取專項行動，將難以完成戰(zhàn)略所需的人才供給。
當時，行業(yè)內快速招聘都以獵頭為核心，但我們費率較低，獵頭掌握人才信息后會優(yōu)先推薦給對手而不是我們。
為攻克難關，招聘COE制定了以下策略：
1)激勵獵頭公司：三個月內，針對營銷崗招聘獵頭費率增加2個點，與對手打平。
2)激勵獵頭顧問：招募營銷經(jīng)理/總監(jiān)級別入職，給做單顧問額外1萬元特別獎勵，此獎勵獵頭公司除個稅外不得再克扣。
3)加壓HRBP：每兩周開溝通會，參與項目的HRBP逐個向副總裁匯報進展，未按計劃完成需解釋原因并承諾deadline。
4)調動內部資源：統(tǒng)一發(fā)動內部推薦，下派總部HR至地區(qū)公司支持重難點項目招聘，候選人資源跨區(qū)域共享等。
通過以上策略，有效激發(fā)了外部渠道和內部團隊的戰(zhàn)斗力，快速完成人才獲取，幫助公司抓住營銷出貨的時間窗口，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了保障。
二、整合資源，系統(tǒng)性提高工作效率
在集團層面，COE不僅具備總覽全局的視野優(yōu)勢，還有著最豐富的專業(yè)資源，因此有義務整合與協(xié)調資源，為一線HRBP提供高效的解決方案。
2013年，公司處于快速發(fā)展期，新的職位需求不斷產(chǎn)生，每個HRBP手上都有大量崗位同時進行，但進展卻不盡人意。
調研后發(fā)現(xiàn)，以下因素占用了HRBP的精力，導致效率降低：
1)重復的事務性工作：每個職位都需要在無憂、智聯(lián)、獵聘以及本地招聘網(wǎng)站發(fā)布，重復填寫大量基礎信息，每天還要重復登錄多個網(wǎng)站刷新職位并查收簡歷。
2)低效的獵頭管理：各區(qū)域分別與獵頭合作，導致HRBP在供應商甄選、合同簽訂、溝通協(xié)調、管理考核等方面花費過多精力。
3)瑣碎的入職流程：offer發(fā)放后，HRBP還要跟進繁雜的入職流程，通知人選體檢、請行政安排工位、讓部門制定帶教計劃、定期回訪人選的離職進度等。
為系統(tǒng)性的提升工作效率，招聘COE制定了以下策略：
1)上線招聘系統(tǒng)：通過系統(tǒng)將職位一鍵發(fā)布到各個招聘網(wǎng)站，并自動將各站點收到的簡歷匯總在系統(tǒng)中，HRBP可以一站式完成所有工作。
2)統(tǒng)一獵頭管理：將獵頭洽談、簽約、培訓、考核等工作收歸集團統(tǒng)一操作，子公司只需要從簽約獵頭庫中選擇業(yè)績良好的顧問合作即可。
3)引入共享中心：將offer發(fā)放后的跟進流程全部交由共享中心完成，HRBP只需在人選入職計劃出現(xiàn)異動時介入溝通。
通過以上策略，使HRBP從繁瑣的渠道與流程中解脫，將精力投入在需求溝通、面試管理和職位推進中，從而在不增加人手的情況下，大幅提升了招聘效率。
三、建立制度，完善運營與管控機制
除了提供專業(yè)解決方案之外，COE也需要關注HR基本動作的操作質量，完善制度與流程，監(jiān)督和指導HRBP在子公司的運作。
舉例來說，集團COE經(jīng)常會收到各類投訴，如：未按要求通過系統(tǒng)接收簡歷，出現(xiàn)獵頭簡歷糾紛;未按要求做背景調查，導致簡歷造假的人選成功入職等。
這類情況的發(fā)生，往往說明相關制度與流程存在漏洞，需要及時修補。
以獵頭簡歷糾紛為例，我的解決方案如下：
1)完善制度：合同中增加“未通過系統(tǒng)投遞的簡歷視為獵頭免費贈送”的.條款，杜絕線下發(fā)操作，倒逼HR必須用系統(tǒng)收簡歷。
2)修改流程：入職流程必須通過照片系統(tǒng)發(fā)起，簡歷未在系統(tǒng)中則無法辦理入職。
3)培訓宣導：面向HR與獵頭召開溝通會，培訓更新后的制度與流程要求。
通過建立完善的制度與流程，讓不同地區(qū)、不同背景的新老HRBP都在相同的基本規(guī)則下運作，提升HR服務的質量，幫助組織規(guī)避人為風險。
四、確定標準，對人才形成統(tǒng)一判斷
管理的核心是人才，確定人才的標準是COE的重要職責，什么樣的人可以入職?什么樣的人值得培養(yǎng)?什么樣的人能評績優(yōu)?都需要COE詳細謀劃。
在COE搭建初期，我們對社招人才標準缺乏統(tǒng)一認識，經(jīng)常出現(xiàn)集團與子公司意見不一致，業(yè)務與HR意見不一致等情況。
為建立對人才判斷的“共同語言”，我從以下三個方面著手設計招聘標準：
1)基本背景：明確對學歷、工作年限、穩(wěn)定性、職業(yè)經(jīng)歷等基本面的要求，比如“穩(wěn)定性”定義為“有三年以上連續(xù)服務經(jīng)歷且有過晉升”，這就統(tǒng)一了“穩(wěn)定性”這個模糊概念的標尺，避免不同面試官之間出現(xiàn)分歧。
2)通用素質：結合文化價值觀與內部訪談結果，經(jīng)多次研討導出通用素質模型，明確行為標準以及面試問題。
比如“追求卓越”包含“進取、匠心、堅韌”三項能力，其中“匠心”的描述為：“對交付成果的品質與細節(jié)有高要求”，面試問題為：“您負責的項目中，做的最出色的是哪個?具體哪些地方做的好?”
3)專業(yè)素質：與業(yè)務部門合作開發(fā)各崗位的專業(yè)素質模型，比如設計崗關注“設計師精神、市場敏銳度、甲方能力”三項能力，同樣也有配套的能力描述、面試問題和正負向行為表現(xiàn)。
在大型集團公司中，雖然難以實現(xiàn)人才判斷的絕對一致，但通過建立相對完善的標準，使內部形成通用的識別方法和評價語言，可以大幅減少分歧與矛盾，提升組織效率。
五、落地文化，倡導正確的工作方式
文化價值觀是企業(yè)長期發(fā)展的保障，決定了企業(yè)及其員工的行為與工作方式，COE的各職能都需要承擔傳承文化的任務，確COE發(fā)布的政策與集團的文化導向一致。
比如在招聘面試中考察文化適配性 ，在培訓中宣導文化的內涵與要求，在發(fā)展與晉升時做價值觀評估，在激勵認可時以價值觀為評優(yōu)導向等。
除了企業(yè)層面的價值觀落地，COE還要負責本條線“工作文化”打造。
比如在負責招聘模塊時，我特別強調“平等公正”的工作文化，要求HRBP以伙伴的心態(tài)對待供應商，在處理合作糾紛時嚴格按制度辦事，贏得渠道的信任與尊重，才能最大化的提升招聘效率。
而在負責企業(yè)文化模塊時，我特別關注“創(chuàng)新開放”的工作文化，支持各地的HRBP在集團文化的大框架下，結合本地業(yè)務需要靈活的開展項目，讓文化貼近實際接地氣。
六、培養(yǎng)團隊，促進最佳實踐的傳播
一般而言，COE對HRBP有專業(yè)管控的話語權，沒有直接的考核權，但各類政策的落地卻往往需要HRBP的配合與支持。
這就要求COE必須有扎實的專業(yè)功底，做出的政策能讓人信服，同時也要有杰出的推動力，營造學習與競爭的氛圍，激發(fā)HRBP們的參與熱情。
在負責文化模塊時，我每月召開職能溝通會，邀請各分公司的HRBP參加，詳細介紹COE近期的工作計劃以及這些項目將對業(yè)務產(chǎn)生的幫助，同時也請在文化工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的HRBP分享實踐經(jīng)驗，激勵HRBP之間互相學習;
而在負責招聘模塊時，除了最佳實踐分享，還會定期公布子公司的招聘完成率、內部推薦率、獵頭使用率等指標，對排名前列的HRBP給予公開表彰，對排名靠后的同事給予鼓勵，促進內部競爭，提升整體績效。
總結
COE與HRBP可以說是相愛相殺。
表面上看COE似乎大權在握，但制定政策需要聽取HRBP的意見，推進項目需要HRBP的響應和執(zhí)行，甚至很多最佳實踐也是先源于HRBP，再被COE總結成制度推廣。
而HRBP雖然常會覺得COE多管閑事，但也需要COE提供解決業(yè)務痛點的專業(yè)框架，需要COE協(xié)調集團資源處理緊急的業(yè)務難題。
因此，COE與HRBP是一對痛并快樂著的合作伙伴，彼此之間要多一些理解，多一些支持，為業(yè)務的成功，力出一孔，共同努力!
集團人力資源COE應該做什么 2
人力資源三支柱中，COE模塊（專家中心）負責專業(yè)技術，相當于戰(zhàn)略指揮部，是三支柱模型中的核心組成部分，相當于人力資源的“大腦”。
對企業(yè)來說，搭建一個高效完備的COE機制并非易事，本文將從是什么、為什么、如何做的角度對COE機制進行剖析：
一、COE的含義及角色定位
COE全稱是Center of Expertise（人力資源管理專家中心），指以人力資源顧問、人力資源高級經(jīng)理為主的專家及政策中心。人力資源部門要向戰(zhàn)略角色進行轉型，需要針對內部客戶需求，借助本領域的專業(yè)知識和對領先實踐的掌握，提供咨詢服務和解決方案，負責設計企業(yè)的業(yè)務導向、人力資源政策、流程和方案，為HRBP提供技術及政策支持，其角色定位及崗位職責如下：
由COE的角色定位及崗位職責引申出其所需勝任素質，主要分為個人、團隊、組織三個層面。
首先對于個人層面，COE人員應該具備政策制度的制定、人力資源專業(yè)知識、法律政策知識、人力資源咨詢經(jīng)歷、創(chuàng)新意識、研究能力、戰(zhàn)略思維、邏輯思維、批判性思維、問題分析與解決、問題發(fā)現(xiàn)、系統(tǒng)思維、目標導向、成就導向、全局掌控能力、經(jīng)濟管理通用知識、學習能力、自信、專家性權力運用、主導性、主動性、應變能力、國際視野、數(shù)據(jù)分析能力、抓重點能力、計劃能力、降低不確定性、風險意識、底線思維等素質。
其次對于團隊層面，團隊應該具備資源整合能力、領導力、授權賦能、流程管理能力、合作精神、沖突管理等素質。最后對于組織層面，應具備組織設計、變革能力、使命愿景導向、戰(zhàn)略影響力、目標說服、決斷能力等素質。
最后對于組織層面，需要組織設計能力、變革能力、使命愿景導向、戰(zhàn)略影響力、目標說服力、決斷能力等。
二、企業(yè)為何需要COE？
本質上講，COE的產(chǎn)生源自組織人力資源管理的新需求，滿足戰(zhàn)略、管理和創(chuàng)新的不同需要，具體來看：
戰(zhàn)略角度：傳統(tǒng)的HR提供的服務多為滿足共性服務需求，與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)。在企業(yè)屬于集團化公司、多種業(yè)務形態(tài)并存且發(fā)展階段不同、事業(yè)部制時就需要建立COE，企業(yè)出于統(tǒng)一價值觀，構建組織文化等戰(zhàn)略目的，需要COE和業(yè)務負責人共同執(zhí)行公司的大方向或事業(yè)部的分目標。
管理角度：傳統(tǒng)的HR是自上而下的整體部門，然而在組織達到一定階段時，比如各事業(yè)群相對獨立，部分管理需要共享以實現(xiàn)資源的協(xié)同、流程的協(xié)同，實現(xiàn)組織高效率低成本運轉，實現(xiàn)高效能產(chǎn)出，創(chuàng)造更大價值。
創(chuàng)新角度：人力資源管理的有效性在業(yè)務實施中不斷被挑戰(zhàn)，COE需要針對具體情境，對現(xiàn)有人力資源服務進行產(chǎn)品化、定制化創(chuàng)新。COE相當于企業(yè)的內部咨詢機構，把原先散布于各業(yè)務單元的`HR各領域專家聚集在一起。
三、企業(yè)如何高效搭建HRCOE體系
面向未來，如何高效搭建企業(yè)人力資源管理COE框架，中智咨詢根據(jù)以往項目經(jīng)驗，對機制建設階段及日常運行階段分別有以下建議：
�。ㄒ唬C制搭建階段
關于COE的搭建，需在體系設計之初就結合企業(yè)實際，明確其職責、架構及來源。
第一，HRCOE應該在企業(yè)中扮演的角色為戰(zhàn)略家、人力資源管理專家及研究者，其主要職責由角色衍生，應為落地集團總部的整體決策，負責企業(yè)人力資源管理重大項目的設計、實施和推廣；對各事業(yè)部的管理目標、所需要的管理手段提供全力支持；負責相關管理制度和流程的創(chuàng)新、優(yōu)化和修訂等，可針對不同公司有所變化及細化。
第二，COE一般定位在集團總部，業(yè)務復雜多元的也可在部分有需要的業(yè)務單元中進行設置，辦公地點也同經(jīng)營層一起，可及時進行想法傳遞及匯報，相應設立哪些部門可以根據(jù)自身發(fā)展特點進行選擇與建設。
第三，COE的激勵考核，可以結合組織架構，由人力負責人對崗位進行全面考核，也可考慮加入360評價，由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員。
�。ǘ┤粘＿\行階段
在COE日常運行中，需注意以下幾點：
一是加強內部溝通交流，形成高效溝通循環(huán)。HRCOE作為三支柱中的決策部門，其決策需要貼合實際，更需要有可執(zhí)行性，因此就要求加強HR三支柱內部的溝通與交流，使溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化，形成閉環(huán)。
二是增加培訓，培養(yǎng)COE專業(yè)化人才。大部分企業(yè)人力資源團隊中通才居多，專才不足。為快速提升COE團隊的整體素質，除了專業(yè)技能，COE還需要在管控、政策、流程、方案及IT應用等硬件系統(tǒng)方面進行綜合改進。
三是資源共享，高效匯報，提高資源利用率。專家資源往往非常有限，如果在每個業(yè)務單元都配備專職COE專家，則人才需求巨大，很難實現(xiàn)。絕大多數(shù)公司僅在全球或下一級組織設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE，因此需要建立透明、高效的匯報機制，這樣才能使得資源利用率最大化。
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