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華為人力資源管理案例
引導語：一般比較優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的一套培訓機制，因為在以人為本的公司里搞高員工的素質，使之能更好地適應工作需要是十分重要的。下面是yjbys小編為你帶來的華為人力資源管理案例，希望對你有所幫助。
華為公司成立于1988年，主要從事通信網絡技術與產品的研發(fā)、生產、營銷和服務，并為世界領域專業(yè)電信運營商提供光電網絡、固定網、移動網和增值業(yè)務領域的網絡解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場。華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念�！度A為基本法》明確規(guī)定，負責管理有效的員工是華為最大的財富;人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰(zhàn)略目標之一。
一.招聘
華為認為，看一個企業(yè)的招聘是否有效，主要體現在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要;二是是否能以最少的投入招到合適人才;三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求;四是“危險期”(一般指進公司后的六個月)內的離職率是否為最低。根據以上四個要點，結合公司的具體實際，華為制定了一套詳細的招聘原則，力求實現招聘效益的最大化。
(一)最合適的，就是最好的
華為招聘有一系列的標準，標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能公平的去衡量每一位應聘者。
(二)強調“雙向選擇”
樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念，與應聘者平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。華為在進行招聘的時候，會特別向招聘人員強調“雙向選擇”這一條，不會像一些企業(yè)一樣，為吸引應聘者，故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。一旦人才進入企業(yè)，發(fā)現企業(yè)實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無論是在最初的招聘現場，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎。
(三)堅持有針對性的招聘策略
企業(yè)選人不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對高校應屆畢業(yè)生展開的，因此它更注重應聘者的發(fā)展?jié)摿涂伤苄�，希望經過幾年的培養(yǎng)，可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。
(四)招聘人員的職責 = 對企業(yè)負責 + 對應聘者負責
招聘人員既要對企業(yè)負責，也應對應聘者負責，要樹立“優(yōu)秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。
(五)用人部門要現身考場
招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。在招聘的過程中，華為會要求具體的用人部門和招聘部門一起完成招聘工作，華為甚至認為用人部門對招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。
(六)設計科學合理的應聘登記表
華為的招聘表格經過科學的設計，一張小小的表格就基本能反映出一個人的所有情況。
(七)招聘充足的人才信息儲備
招聘實踐中，常會發(fā)現一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無法現時錄用，但企業(yè)很可能在將來某個時期需要這方面的人才。華為絕不會輕易就與這些人才擦肩而過，華為的人力資源中心會將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等)，不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。
二.員工培訓
華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。
(一)上崗培訓
接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。
(二)崗中培訓
為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。
(三)下崗培訓
由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。
三.激勵措施
(一)薪酬激勵
華為實施的動態(tài)分配、激勵機制。華為有機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式，堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才，并始終關注報酬的三個公平性：
A.對外公平：根據業(yè)界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力;
B.對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策;
C.員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。 華為為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。
(二)股權激勵
華為用股權分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風險得到合理回報，但股權分配不搞平均，華為每年考評出每個人的股權額度，與貢獻大小成正比。同時華為又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。
(三)榮譽激勵
華為設置了榮譽獎，華為的榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特
點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限。
(四)職權的激勵
在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。
對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調人力資本不斷的增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。
(五)解聘
華為的競爭機制――保持10%～15%的人才流動率，堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。
四.績效考核管理
考核和薪酬緊密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
華為建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。針對績效考核，華為根據公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。平衡記分卡的運用關鍵在于體現平衡：關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動
因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。華為的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。
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