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績效考核的常見錯誤有什么

　　績效考核是很多的企業(yè)都在實行的制度內(nèi)容，然而大部分的人都不清楚績效考核的時候需要注意什么。下面為您精心推薦了績效考核的常見錯誤，希望對您有所幫助。

績效考核的常見錯誤有什么

　　績效考核的錯誤

　　害怕失敗

　　在許多考核者中，往往有一個固執(zhí)的懷疑——員工的績效考核結(jié)果不佳往往會對他們也產(chǎn)生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。

　　當(dāng)這一問題存在(它出現(xiàn)在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業(yè)內(nèi)部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。

　　判斷規(guī)避

　　很多人有一種天性，他們不情愿來“扮演法官”，并創(chuàng)建一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業(yè)生涯。特別是在有可能需要做出負(fù)面評價意見時，這種情況更是容易發(fā)生。

　　一些建設(shè)性的評估技巧(如自我審查)的培訓(xùn)可能是有幫助的�？己苏弑仨氄J(rèn)識到——如果讓問題任其發(fā)展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業(yè)生涯造成更多的傷害。企業(yè)也許可以考慮對員工的績效考核記錄進(jìn)行3年以上的保密存檔。

　　評估標(biāo)準(zhǔn)的不一致

　　不一致的審查和多重標(biāo)準(zhǔn)。一位經(jīng)理可能給某位雇員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經(jīng)理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應(yīng)得的分?jǐn)?shù)，期望這樣的分?jǐn)?shù)可能會增強員工的信心，并隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，沖突和士氣低落。)

　　績效考核的注意事項

　　一、文化差異問題

　　中西方文化有著截然不同的一面，中國自古以來就不缺乏英雄，無論是朝代的更替還是和平盛世都有那么多“一呼百應(yīng)”的英雄，更有“一人是條龍，二人是條蟲”的名言。而西方則不一樣，他的文化倡導(dǎo)互利共生，倡導(dǎo)盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，這點從西方拍的電影表現(xiàn)得淋漓盡致，總是一個人拯救了世界�？冃Э己嗽谶@樣的文化氛圍里誕生，他的目的'就是選拔英雄。然而在中國引入績效就使眾多英雄“勾心斗角，死傷無數(shù)”，西方的團(tuán)隊意識反而被忽略了。

　　二、管理發(fā)展層面

　　在西方績效考核引入企業(yè)幾乎是在泰勒的科學(xué)管理之后，那時候工業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了科學(xué)的，標(biāo)準(zhǔn)的管理，每個環(huán)節(jié)都有明確的分工和操作標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的基礎(chǔ)上，業(yè)主為了提高效益，發(fā)揮員工的主觀能動性，引進(jìn)績效，讓員工改進(jìn)工藝，提高產(chǎn)量。員工也樂意接受，因為他的改進(jìn)給他和他的團(tuán)隊帶來了聲望和利益。而在中國管理學(xué)的發(fā)展還不盡人意，標(biāo)準(zhǔn)化管理不盡完善，人際之間的人情關(guān)系使利益群體變得更加復(fù)雜，制約了標(biāo)準(zhǔn)化管理的發(fā)展，更有“搶打出頭鳥”使得績效評估難上加難。因此績效考核給員工帶來的不是聲望和利益，反而是孤立和寂寞。

　　三、績效工具選擇

　　平衡計分卡(BCS)哈佛商學(xué)院的羅伯特。S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)。P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法;目標(biāo)管理(MBO)是美國管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的;關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)1996年由澳大利亞工業(yè)局出版的關(guān)鍵績效指標(biāo)參考手冊中被首次提出;利益相關(guān)者理論(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《戰(zhàn)略管理：利益相關(guān)關(guān)者管理的分析方法》一書，明確提出了利益相關(guān)者管理理論。能力素質(zhì)模型(competency model)著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)。麥克里蘭(David McClelland)博士是國際上公認(rèn)的能力素質(zhì)模型方法的創(chuàng)始人，以上就是目前在國內(nèi)比較流行幾種績效考核工具，然而沒有一種是我們國家土生土長的，那么基于西方各種理論生長起來的績效考核工具是否適合我們管理還不完善的企業(yè)呢?

　　四、領(lǐng)導(dǎo)文化差異

　　在企業(yè)管理上，西方更注重三權(quán)分立，即企業(yè)擁有者(股東)，企業(yè)管理(職業(yè)經(jīng)理人)，企業(yè)監(jiān)督者(監(jiān)理)，而在國內(nèi)，大企業(yè)往往以家族的形式或者國有的形式出現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致強勢領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)，企業(yè)往往過于依賴企業(yè)的一把手。由于強勢領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)使得各企業(yè)中層的管理者的管理偏好趨于強勢管理者，在實施績效考核的時候主觀方面的因素更加顯著，使績效考核偏離了正常的軌跡，所以企業(yè)強勢領(lǐng)導(dǎo)必然導(dǎo)致績效考核的失敗。