研發(fā)部績效考核方法是什么
有很多的企業(yè)部門都要實(shí)行績效考核，包括企業(yè)的研發(fā)部。下面為您精心推薦了研發(fā)部績效考核技巧，希望對您有所幫助。
研發(fā)部績效考核方法
研發(fā)績效考核聚焦在研發(fā)環(huán)節(jié)是目光短淺的，是就研發(fā)論研發(fā)。要科學(xué)衡量研發(fā)績效，首先我們要分解研發(fā)的過程。完整的研發(fā)分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是研發(fā)階段，把想法變?yōu)榧夹g(shù)，第二個(gè)階段是生產(chǎn)階段，把技術(shù)變?yōu)楫a(chǎn)品，第三個(gè)階段是銷售階段，把產(chǎn)品推向市場。
研發(fā)階段主要在實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行，比較封閉，職責(zé)也很明確。很多公司對研發(fā)人員的激勵(lì)主要體現(xiàn)在研發(fā)階段，根據(jù)研發(fā)人員擬定的研發(fā)計(jì)劃確定KPI考核。以完成立項(xiàng)目標(biāo)作考核依據(jù)，很容易陷入技術(shù)領(lǐng)先的誤區(qū)。企業(yè)研發(fā)不同于科學(xué)研究，后者追求高尖端，前者追求滿足客戶的需求。領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先一步是先烈，企業(yè)研發(fā)不可唯技術(shù)論�；诖�，評價(jià)研發(fā)成果是否成功應(yīng)該目光長遠(yuǎn)，應(yīng)看成果是否可以轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。
生產(chǎn)階段等于是研發(fā)成本的轉(zhuǎn)化。把實(shí)驗(yàn)室的成果演進(jìn)為大規(guī)模生產(chǎn)，這是新的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量問題能否過關(guān)，這是對研發(fā)績效的第二層檢驗(yàn)。生產(chǎn)過關(guān)后，產(chǎn)品能否給公司帶來增值收益，這需要在銷售階段驗(yàn)證。
銷售階段才是對企業(yè)研發(fā)成效的終極驗(yàn)證。研發(fā)的新產(chǎn)品只有給企業(yè)帶來增量的收入與利潤才是有價(jià)值的。做到了此點(diǎn)，才能證明研發(fā)是成功的。
綜合上述觀點(diǎn)，企業(yè)研發(fā)如何進(jìn)行績效考核，需根據(jù)研發(fā)所處的三個(gè)階段分別考慮，分別賦予一定的權(quán)重考核。在研發(fā)階段，能按進(jìn)度、按預(yù)算完成任務(wù)，應(yīng)給予研發(fā)人員一定的`激勵(lì)。在生產(chǎn)階段，根據(jù)生產(chǎn)質(zhì)量高低也應(yīng)兌現(xiàn)一定的獎(jiǎng)勵(lì)。研發(fā)考核應(yīng)以銷售階段為考核重點(diǎn)，根據(jù)研發(fā)成果的市場表現(xiàn)兌現(xiàn)對研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。然而直接以銷售階段的增量收入與增量利潤考核研發(fā)亦有不足，就是過于滯后，所以還需結(jié)合研發(fā)階段與生產(chǎn)階段進(jìn)行。
解決研發(fā)績效考核難題的方法
1、 理順考核關(guān)系
研發(fā)工作一般分為項(xiàng)目工作、部門內(nèi)部工作兩塊，所以研發(fā)不象其它領(lǐng)域，一個(gè)下屬可能有兩個(gè)甚至多個(gè)上級，給考核帶來了復(fù)雜性：到底應(yīng)該由誰來考核?誰說了算?部門經(jīng)理不尊重項(xiàng)目經(jīng)理的意見怎么辦?這就需要對考核分層：首先，項(xiàng)目經(jīng)理對員工在項(xiàng)目中的工作進(jìn)行評價(jià)，部門經(jīng)理對員工在部門內(nèi)部的工作進(jìn)行評價(jià)，有些公司對此俗稱一考;然后，由部門經(jīng)理結(jié)合員工項(xiàng)目工作評價(jià)、部門內(nèi)部工作評價(jià)進(jìn)行綜合考核;為了保證考核的公正性，再交給部門經(jīng)理的上級或上級團(tuán)隊(duì)審批。
有些項(xiàng)目經(jīng)理提出：“某員工絕大部分時(shí)間都在我的項(xiàng)目中工作，是否應(yīng)該由我對他的考核說了算?”其實(shí)，即使員工所有的時(shí)間都是在項(xiàng)目中，也應(yīng)該由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合考核，因?yàn)椴块T經(jīng)理主要對資源負(fù)責(zé)，而且如果員工在多個(gè)項(xiàng)目中，這樣才更具操作性。
針對有些項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)心部門經(jīng)理不尊重自己意見，對員工考核容易出現(xiàn)分歧的問題，一方面建立審核和投訴機(jī)制，更重要的是部門經(jīng)理要認(rèn)識(shí)到員工在項(xiàng)目中的工作也是部門工作的一部分，不能有“派出”的概念，對這部分工作有責(zé)任進(jìn)行監(jiān)控、指導(dǎo)和考核。
2、 減少考核頻度
很多企業(yè)為了強(qiáng)化考核壓力，或者為了使月度工資與考核成績掛鉤，對研發(fā)人員實(shí)行月度考核。這種做法除了增加考核工作量和強(qiáng)化研發(fā)人員對考核的抵觸情緒外，起不到什么正向的作用。
難道一定要通過頻繁的月度考核才能傳遞壓力嗎?績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)都是壓力傳遞的手段，過度的考核壓力傳遞尤其又與月度工資浮動(dòng)掛鉤的做法只能適得其反，而且很多研發(fā)工作在短期也難以見到明顯的進(jìn)展，所以，研發(fā)績效考核周期按季度已經(jīng)夠了，如果運(yùn)行成熟后按半年考核也沒有問題。
3、 淡化考核評分
很多公司總是追求對研發(fā)人員精確、量化的考核評分，研發(fā)人員也對評分的科學(xué)性、公平性抱有很高的期望，其結(jié)果是期望越高，失望越大。這里我們要回答一個(gè)問題：對研發(fā)人員能不能做到準(zhǔn)確、量化的評分?基于研發(fā)工作的不確定性、復(fù)雜性、可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)，要做到精確的評分是不可能的，你能說評分為82分的員工就比88分的員工差嗎?!所以，考核評分只是相對模糊的、中間性的考核結(jié)果，作為考核結(jié)果(即考核等級)的參考依據(jù)。
企業(yè)不僅需要認(rèn)識(shí)到追求精確、量化的評分是不可能和不必要的，還需要引導(dǎo)研發(fā)人員認(rèn)識(shí)到評分只是參考結(jié)果，避免研發(fā)人員對評分過于較真和相互攀比。其實(shí)，也可以不用評分，根據(jù)各項(xiàng)績效目標(biāo)的完成情況直接給出考核等級。
4、 簡化考核等級
當(dāng)前，大部分企業(yè)對研發(fā)人員的績效考核等級劃分為4級(即A、B、C、D)或5級(即A、B、C、D、E)。這種做法存在什么問題呢?——基于比例控制的原則——這是必要的，總是有相當(dāng)比例(40%甚至以上)的研發(fā)人員被評定為C級以下，這部分員工認(rèn)為得到了負(fù)面的評價(jià)或沒有得到認(rèn)可，他們/她們的積極性受挫，進(jìn)而整個(gè)組織的氛圍帶來不利影響。盡管有些公司為了安撫員工，把C級定義為合格或正常，但作用有限。
在這種情況下，很多研發(fā)主管要么在比例控制問題上糾結(jié)或與人力資源部扯來扯去，要么與下屬達(dá)成默契，采用輪流坐莊的辦法：這個(gè)季度為B，下個(gè)季度就是C了。那么，與其采用輪流坐莊的非正規(guī)做法，為什么不把中間兩級或三級合并即劃分為3級(即A、B、C)呢?答案是肯定的!其實(shí)，劃分為3級，并給予比例分布，如A級20%、B級70%、C級10%，問題迎刃而解，既滿足了績效考核的區(qū)分導(dǎo)向(鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后)原則，讓絕大部分研發(fā)人員得到認(rèn)可(這是研發(fā)人員突出的心理需求)，煥發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的熱情和活力。
研發(fā)部績效考核方案
1、 考核目的
為確保產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)研發(fā)項(xiàng)目的發(fā)展，提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
2、考核原則
公平公正原則
薪資結(jié)構(gòu)
3.1工資結(jié)構(gòu)
工資結(jié)構(gòu) = 標(biāo)準(zhǔn)工資 + 項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金
3.2項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金
為鼓勵(lì)公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的研發(fā)能力及競爭力，對公司年度計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。
4、績效考核方案
項(xiàng)目績效以項(xiàng)目完成情況進(jìn)行考核，項(xiàng)目績效在項(xiàng)目完成后一個(gè)月內(nèi)進(jìn)行評審，并發(fā)放獎(jiǎng)金，長周期項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評審。
具體操作方案如下：
4.1項(xiàng)目績效
4.1.1研發(fā)項(xiàng)目以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的形式進(jìn)行工作;為檢驗(yàn)項(xiàng)目研發(fā)的成果及效益，為項(xiàng)目維護(hù)及改善提供依據(jù)，設(shè)立項(xiàng)目績效考核制度。
4.1.2由項(xiàng)目研發(fā)部門擬定項(xiàng)目計(jì)劃書，內(nèi)容包括項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程計(jì)劃、項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報(bào)送總裁審批，人力資源部門進(jìn)行項(xiàng)目備案。
4.1.3項(xiàng)目完成后即對項(xiàng)目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為五部分：項(xiàng)目成本改進(jìn)、項(xiàng)目完成進(jìn)度控制、項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用控制、項(xiàng)目技術(shù)難度。其中：
A 項(xiàng)目成本改進(jìn)：成本降低百分比，參考成本降低的難度。
B 項(xiàng)目完成進(jìn)度控制：由考評人根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際研發(fā)進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度時(shí)間進(jìn)行對比;綜合考評整個(gè)項(xiàng)目的完成情況。如項(xiàng)目研發(fā)的某個(gè)階段受到不可預(yù)見的因素影響，導(dǎo)致階段研發(fā)進(jìn)度無法達(dá)成，但整個(gè)項(xiàng)目在計(jì)劃內(nèi)完成的，不影響考核結(jié)果。
C 項(xiàng)目完成質(zhì)量控制：由考評人按照項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評。
D 項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用控制：結(jié)合財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占計(jì)劃費(fèi)用的比例進(jìn)行考評。
E項(xiàng)目技術(shù)難度：從技術(shù)復(fù)雜性、技術(shù)創(chuàng)新性和技術(shù)通用性三個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。
F 部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目考評人，對考核各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格把控，并對各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。
4.1.4項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)的反應(yīng)每位成員在項(xiàng)目中所起到的作用。
個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金 = 項(xiàng)目實(shí)際獎(jiǎng)金*分配系數(shù)
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分配系數(shù) = 2 * 研發(fā)人平均分配系數(shù)
研發(fā)人員分配系數(shù)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出，經(jīng)研發(fā)總監(jiān)審核備案。
4.1.5項(xiàng)目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
5、綜合績效考核
5.1研發(fā)部關(guān)鍵績效考核
研發(fā)部關(guān)鍵績效考核是評價(jià)研發(fā)部工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，根據(jù)評價(jià)結(jié)果調(diào)整下一年度工作計(jì)劃。
5.2研發(fā)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效考核
研發(fā)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效考核是評價(jià)研發(fā)部負(fù)責(zé)人工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，評價(jià)結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動(dòng)的重要依據(jù)。
5.2研發(fā)人員關(guān)鍵績效考核
研發(fā)人員關(guān)鍵績效考核是評價(jià)研發(fā)人員工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，評價(jià)結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動(dòng)的重要依據(jù)。
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