平衡積分卡績效考核方法技巧

　　在日常工作中，我們或多或少都有了解過績效的相關(guān)知識，下面小編為大家整理了關(guān)于平衡積分卡績效考核方法技巧相關(guān)內(nèi)容，歡迎分享，希望對大家有幫助。

　　平衡積分卡績效考核方法

　　第一、企業(yè)應(yīng)用平衡積分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

　　第三、根據(jù)年度工作重點(diǎn)，結(jié)合各部門的職能，部門經(jīng)理將關(guān)鍵因素作為職工級關(guān)鍵考核指標(biāo)分解落實(shí)到個(gè)人，不易落實(shí)到個(gè)人的落實(shí)到基層組織。當(dāng)然，這過程中含有大量經(jīng)理與員工的充分溝通交流的工作，部門經(jīng)理做好本部門的KPI體系后，填寫部門的年度工作計(jì)劃表，在年度工作計(jì)劃表中，會列出部門工作任務(wù)、工作的時(shí)間進(jìn)度和具體措施、預(yù)計(jì)成果描述、所需資源支持等相關(guān)內(nèi)容。

　　第四、在年度工作計(jì)劃表中，關(guān)注其預(yù)期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個(gè)過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，并由各部門經(jīng)理分解落實(shí)到個(gè)人或基層組織，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　平衡積分卡績效考核注意事項(xiàng)

　　1、基于平衡積分卡的KPI體系是一個(gè)首尾相連的循環(huán)。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結(jié)果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績→企業(yè)戰(zhàn)略→企業(yè)KPI指標(biāo)→企業(yè)的人才和業(yè)績的循環(huán)，KPI體系才會在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而這芽就是企業(yè)的文化。synyyy公司賓夕法尼亞州一家績效激勵(lì)管理公司的CEO MAKKSTIFEK說："創(chuàng)造一個(gè)績效激勵(lì)型組織最終是一種文化。"

　　2、企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)和歸宿是企業(yè)的文化。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個(gè)方面的思考：一是價(jià)值引導(dǎo)，二是約束性考評要素或指標(biāo)，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績效領(lǐng)域。而基于平衡積分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結(jié)果和關(guān)鍵績效即具體業(yè)績的考評，而忽略了員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，忽略了對員工的價(jià)值引導(dǎo)，這樣的KPI體系是短命的，沒有前途的。如前所述，企業(yè)發(fā)展是有其發(fā)展路線的，在每個(gè)發(fā)展階段內(nèi)管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，而且在此階段內(nèi)只有本階段的管理重點(diǎn)發(fā)展到最高形式即歸宿后，管理的重點(diǎn)才會轉(zhuǎn)移，企業(yè)才會進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展的階段。如果績效管理體系忽視了員工在企業(yè)文化認(rèn)同方面的引導(dǎo)和考核，那么它是永遠(yuǎn)也不能找到歸宿——發(fā)展到績效管理文化的，企業(yè)的發(fā)展也就永遠(yuǎn)滯留在這一階段了。所以，對企業(yè)文化的認(rèn)同和價(jià)值引導(dǎo)是基于平衡積分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過一系列的約束性指標(biāo)來予以保證，這些約束性要素必須包括兩個(gè)方面：一是具體的業(yè)績結(jié)果，二是這一結(jié)果形成過程中員工的行為與態(tài)度。

　　3、KPI體系中指標(biāo)的設(shè)定要遵循20/80原則。"20/80"定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵因素，KPI指標(biāo)能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了�？冃Э己酥笜�(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜模�指�?biāo)越多，企業(yè)投入績效管理的成本相應(yīng)也越高了。所以，KPI指標(biāo)必須要有數(shù)量限制，最多不超過10個(gè)。同時(shí)，績效考核指標(biāo)的數(shù)量還與不同層次的崗位有關(guān)，表現(xiàn)在越在基層，數(shù)量相對越少。

　　4、在進(jìn)行KPI指標(biāo)提取時(shí)需要盡可能量化、過程化、細(xì)化，一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。

　　5、KPI體系中要注意職能部門與績效考核的平衡，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，且過程性工作比較多，因此對職能部門業(yè)績考評時(shí)往往容易出現(xiàn)偏差。比如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分?jǐn)?shù)反而低，做得多的職能部門錯(cuò)得多，這些部門得到的績效獎(jiǎng)金也就會少，受到的懲罰也會多，這樣會大大得挫傷職能部門的工作積極性，所以在我們設(shè)計(jì)的基于平衡積分卡的KPI體系中，考核指標(biāo)要充分得考慮職能部門與其考核業(yè)績的平衡，具體講要保持三個(gè)方面的平衡，即公司層分解指標(biāo)與從部門職責(zé)得出指標(biāo)的平衡，定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)的平衡，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。

　　6、KPI體系中要注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的結(jié)合。在實(shí)際的考評過程當(dāng)中，考評者往往會受到暈輪效應(yīng)和近期效應(yīng)的影響，從而難以給被考評者的業(yè)績以客觀公正的評價(jià)。因此在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，要注意其科學(xué)性，注重長期和短期指標(biāo)的均衡，注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡。具體講，在長期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔。

　　績效考核的作用

　　在績效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的`開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足�！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

　　1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)

　　通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。

　　2、績效考核是人員任用的前提

　　績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

　　3、績效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)

　　員工培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

　　4、績效考核是確定勞動(dòng)薪酬的依據(jù)

　　企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。

　　5、績效考核是激勵(lì)員工的手段

　　根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對象及等級，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平�？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？冃Э己诉�有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。

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