薪酬福利與績(jī)效管理方法技巧

　　薪酬福利與績(jī)效管理是公司管理的重要組成部分，所以有很多的企業(yè)公司都會(huì)制定薪酬福利與績(jī)效管理的制度。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的薪酬福利與績(jī)效管理方法，希望對(duì)您有所幫助。

　　薪酬福利與績(jī)效管理方法技巧 篇1

　　1、目標(biāo)管理法(MBO)

　　目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績(jī)效進(jìn)行檢查、考核、評(píng)估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績(jī)效考評(píng)方法。其基本程序?yàn)椋?/p>

　　(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評(píng)期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

　　(2)在考評(píng)期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

　　(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

　　(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評(píng)期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

　　目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績(jī)效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2、360度考核

　　為了使員工的績(jī)效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績(jī)效考核主體由單純的上級(jí)考核擴(kuò)展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級(jí)、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績(jī)核考核主體也是由這些人組成。

　　大多數(shù)360度考評(píng)系統(tǒng)都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級(jí)、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評(píng)結(jié)果。

　　實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個(gè)較好考評(píng)系統(tǒng)來支撐這種方式的運(yùn)作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費(fèi)用也較高。同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對(duì)他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報(bào)復(fù)打分的現(xiàn)象。

　　3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jī)效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

　　KPI通過與MBO、BSC、EVA等績(jī)效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績(jī)效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運(yùn)用。

　　4、平衡記分卡(BSC)

　　1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可�！豆�佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評(píng)選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡名列第二。

　　根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M。 Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。與此同時(shí)，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡。

　　平衡計(jì)分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，平衡計(jì)分卡主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。

　　5、EVA價(jià)值管理

　　EVA經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤(rùn)的所有資金成本�；�于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，若不考慮權(quán)益資本費(fèi)用，就不能真實(shí)地反映出資本的運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財(cái)富的多少。因此，只有在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費(fèi)用，才能真實(shí)地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財(cái)富。EVA等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部投入資本成本之間的差額，是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤(rùn)的評(píng)價(jià)。如果稅后凈利潤(rùn)大于全部資本成本，EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價(jià)值，增加了股東財(cái)富;反之，則表明造成了股東財(cái)富的損失。

　　EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價(jià)值的'支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)員工間的獎(jiǎng)金分配。

　　薪酬福利與績(jī)效管理方法技巧 篇2

　　薪酬福利是企業(yè)或者公司給員工們發(fā)放的報(bào)酬，以及給有貢獻(xiàn)的員工的補(bǔ)助，主要通過節(jié)假日，或公司有重大進(jìn)步的時(shí)候發(fā)放。

　　薪酬必須對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。

　　薪酬福利是每個(gè)員工都關(guān)注的問題，也是提升員工滿意度的關(guān)鍵因素之一。公平性和競(jìng)爭(zhēng)性是維護(hù)員工對(duì)薪酬滿意度的兩大原則，公平性可以通過公司的組織、職位系統(tǒng)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)完成。烽火獵聘資深顧問認(rèn)為目前企業(yè)面臨的問題是如何能保證支付的工資在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，也就是如何根據(jù)薪酬策略，將本企業(yè)的薪酬與市場(chǎng)實(shí)際水平進(jìn)行比較，以確定支付的薪酬的相應(yīng)范圍。這就必須從外部獲取相關(guān)的情況，包括熟人問訊、收集候選人薪資信息、個(gè)別職位非正規(guī)調(diào)研等，但是這些信息不具備完整性和系統(tǒng)性。

　　薪酬調(diào)查就是用來解決這一問題的。在企業(yè)整個(gè)薪酬戰(zhàn)略體系中，薪酬調(diào)查就是一個(gè)接口，通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，由此可以檢查出自己所支付的薪酬與預(yù)想的水平是否一致，或根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)來確定為達(dá)到本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)支付的薪酬水平。

　　企業(yè)的薪酬福利體系對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，其參考依據(jù)必須是客觀準(zhǔn)確的，所以，薪資調(diào)查應(yīng)當(dāng)在嚴(yán)密而科學(xué)的體系中進(jìn)行，它必須由權(quán)威的調(diào)查咨詢機(jī)構(gòu)來組織并實(shí)施。理論上講，任何調(diào)查結(jié)果都不可能是實(shí)際市場(chǎng)值的完整反映。

　　薪資福利調(diào)查的目的是使用科學(xué)而系統(tǒng)的方法，通過合理的職位、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者和公司分類，在可以被接受的程度上最大限度接近真實(shí)值。當(dāng)分類越細(xì)則越接近市場(chǎng)值，但是成本也越高，價(jià)格也越貴。

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