員工的成長(zhǎng)管理：改進(jìn)教練與輔導(dǎo)
管理者首先是一個(gè)稱(chēng)職的教練，一個(gè)關(guān)注、激勵(lì)、幫助下屬成功的伙伴，否則，既“管”不好，也“理”不清：“企”，“人”在上面，“止”在下面，企業(yè)首先要關(guān)注“人”的成長(zhǎng)，否則核心的“人”流失，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)“止”于此。不僅是企業(yè)，任何一個(gè)組織均大抵如此
持續(xù)改進(jìn)
在任何一家企業(yè)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個(gè)好的老師。企業(yè)管理者要像教練一樣指導(dǎo)、激勵(lì)他人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)有效的運(yùn)行來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
績(jī)效考核要以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。當(dāng)期的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)固然重要，績(jī)效的達(dá)成能力更應(yīng)該關(guān)注。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通應(yīng)列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。
給員工改進(jìn)的機(jī)會(huì)。即使對(duì)那些一時(shí)表現(xiàn)不好的員工，人事部門(mén)和主管人員要幫助共同仔細(xì)探求背后的原因：是雜事困擾，支持不夠，還是缺少輔導(dǎo)，或者他主觀(guān)上就不愿意做這個(gè)工作。經(jīng)過(guò)客觀(guān)的分析后，再分別有針對(duì)性地加以解決。
企業(yè)尊重、關(guān)懷每位員工，但無(wú)疑期望他們都能夠達(dá)到公司要求的高水準(zhǔn)，并做出最好的貢獻(xiàn)。員工在舉止、行事上出現(xiàn)偏差時(shí)，首先不是要責(zé)備，而是向他明確公司標(biāo)準(zhǔn)并引導(dǎo)他改正。如果有需要，還可以為他調(diào)換工作崗位。
學(xué)習(xí)失敗
不愿意深刻反省檢討失敗是人之常情，我們都希望失敗的痛苦能盡快地過(guò)去，要組織從失敗學(xué)習(xí)更難。此外，系統(tǒng)或制度的問(wèn)題絕對(duì)不是短期內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)或解決的。很少組織愿意投資足夠的時(shí)間與資源針對(duì)失敗而對(duì)癥下藥。
企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)“從失敗中學(xué)習(xí)”的機(jī)制。相關(guān)專(zhuān)家建議：組織應(yīng)成立“檢討學(xué)習(xí)小組”，賦予足夠的資源與權(quán)力進(jìn)行失敗事件的調(diào)查，要針對(duì)決策過(guò)程、組織制度進(jìn)行檢討，提出具體的改進(jìn)方案，不能只是批判人而無(wú)方法。
“他山之石，可以攻玉”，從學(xué)習(xí)的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，差點(diǎn)發(fā)生的失敗事件也是重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，不能輕忽。檢討自己的失敗固然很困難，組織還可以設(shè)法從別人的失敗學(xué)習(xí)。重點(diǎn)是，當(dāng)組織在檢討其它組織的失敗時(shí)，要知道把別人的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換到自己組織。
不論是從自己或別人的失敗中學(xué)習(xí)，組織是否有一個(gè)開(kāi)放坦誠(chéng)、平等溝通、勇敢面對(duì)問(wèn)題的態(tài)度與文化是最重要的關(guān)鍵。
通過(guò)導(dǎo)師制持續(xù)輔導(dǎo)
邁阿密大學(xué)管理學(xué)教授兼研究生院院長(zhǎng)特里？斯坎杜拉稱(chēng)，大多數(shù)財(cái)富500強(qiáng)公司視導(dǎo)師制為重要的員工發(fā)展方法，它們中有71%擁有導(dǎo)師計(jì)劃。在與導(dǎo)師建立關(guān)系時(shí)，受指導(dǎo)者尋求的是“一個(gè)能夠征詢(xún)意見(jiàn)、獲得幫助和取得職業(yè)生涯建議的途徑。這種關(guān)系能讓人放下戒備，獲得誠(chéng)實(shí)的反饋，以及在理想狀態(tài)下，能讓人在處理壓力局面時(shí)得到心理和社會(huì)輔導(dǎo)�！�
有用的導(dǎo)師必須經(jīng)驗(yàn)豐富，具備組織內(nèi)部甚至外部的職業(yè)發(fā)展知識(shí)。導(dǎo)師還應(yīng)該了解組織的價(jià)值觀(guān)、文化和規(guī)范，以便將它們傳授給受指導(dǎo)者。專(zhuān)家指出，導(dǎo)師對(duì)受指導(dǎo)者的需要和愿望必須保持敏感，并增加他們的職業(yè)潛力，同時(shí)找出受指導(dǎo)者潛力能夠使組織獲益的方式。
企業(yè)可以設(shè)立各種方式的導(dǎo)師計(jì)劃，但最有效的辦法是：人力資源部門(mén)甚至高層管理人員一道來(lái)確定擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的導(dǎo)師，然后要求他們盡量參與導(dǎo)師計(jì)劃。
領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬與人力資本發(fā)展掛鉤，出現(xiàn)嚴(yán)重失誤（如，核心人力資本流失或綜合性環(huán)境管理失職；用人失察；雙向溝通執(zhí)行差，評(píng)議低）實(shí)行誡勉與問(wèn)責(zé)制。
經(jīng)理人升職之前，必須培養(yǎng)出幾個(gè)接班人，如果培養(yǎng)不出接班人，他就永無(wú)升遷之日。
重要的是使每個(gè)人找到改進(jìn)的方法，使之有能力發(fā)揮想象力。不要老是教他怎么做，而是讓他們發(fā)現(xiàn)自己能做什么。
2006年10月，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司公布了一項(xiàng)關(guān)于導(dǎo)師制價(jià)值的研究結(jié)果。該項(xiàng)研究采用統(tǒng)計(jì)分析方法來(lái)考察導(dǎo)師制的財(cái)務(wù)影響，以及太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司如何確定這方面的開(kāi)支目標(biāo)。研究得出的結(jié)論是“導(dǎo)師制對(duì)導(dǎo)師和受指導(dǎo)者都有正面影響，培養(yǎng)出來(lái)的員工更加被企業(yè)所珍視�！睂�(dǎo)師獲得晉升的次數(shù)較未參加導(dǎo)師計(jì)劃者多六倍；受指導(dǎo)者獲得晉升的次數(shù)較未參加導(dǎo)師計(jì)劃者多五倍；參加導(dǎo)師計(jì)劃的受指導(dǎo)者和導(dǎo)師的留職率分別為72%和69%，遠(yuǎn)高于未參加計(jì)劃的員工留職率（49%）。
倡導(dǎo)教練式管理
教練式管理就是將體育教練對(duì)遠(yuǎn)動(dòng)員的督導(dǎo)、培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運(yùn)用到企業(yè)管理領(lǐng)域來(lái)。今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須更加注重員工才能的培養(yǎng)，并與員工建立起密切的關(guān)系，一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人需要回答這樣的問(wèn)題：怎樣才能幫助員工成為一個(gè)更有價(jià)值的個(gè)體，同時(shí)如何使我們大家擁有更大的價(jià)值。
在今天商業(yè)社會(huì)知識(shí)型員工的獨(dú)立性日益增強(qiáng)和“控制－命令”模式的日益式微的背景下，教練式管理的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越凸顯出來(lái)。過(guò)去那種只重視重大決策和企業(yè)資源配置，只關(guān)心如何充分利用員工的才能來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)的這種管理模式已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)今天的需求。
教練的過(guò)程不僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)挖掘運(yùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)最大潛能的過(guò)程，它既著重于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也著重于運(yùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的成長(zhǎng)。教練與被教練者之間在深層次的信念、價(jià)值觀(guān)和愿景方面相互聯(lián)結(jié)形成了一種協(xié)作伙伴關(guān)系。
最早在企業(yè)中引入教練式管理的例子是1970年代美國(guó)AT&T公司將網(wǎng)球教練提摩西。葛維請(qǐng)到公司來(lái)為經(jīng)理做管理培訓(xùn)。在葛維給經(jīng)理們講授如何教運(yùn)動(dòng)員打網(wǎng)球時(shí)，經(jīng)理們卻在筆記本上把它翻譯成了企業(yè)管理的內(nèi)容。不僅葛維的講課啟發(fā)了AT&T的經(jīng)理們，葛維自己也從 AT&T經(jīng)理們的行為中受到了啟發(fā)。隨后，葛維連續(xù)撰寫(xiě)了《網(wǎng)球的靈魂游戲》、《高爾夫的靈魂游戲》和《贏(yíng)的靈魂游戲》等暢銷(xiāo)書(shū)，并創(chuàng)立了一家企業(yè)教練服務(wù)公司，在A(yíng)T&T之后還為蘋(píng)果電腦、可口可樂(lè)和IBM等公司進(jìn)行教練培訓(xùn)。
教練式管理的首要作用就是幫助員工挖掘潛能，突破自我。教練的過(guò)程集中于克服那些妨礙員工達(dá)成優(yōu)秀和快樂(lè)的內(nèi)在障礙，把他們從對(duì)失敗的恐懼、對(duì)變化的抗拒、時(shí)間壓力、煩悶中解放出來(lái)。
幫助員工克服自我沖突的基本方法重在幫助他們懂得在某項(xiàng)活動(dòng)中放松心情、集中注意力的藝術(shù)，讓員工明白什么限制了自己更加優(yōu)秀。
百度構(gòu)建了完善的內(nèi)部培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃體系，百度會(huì)為每一位應(yīng)屆畢業(yè)生配備一位導(dǎo)師，導(dǎo)師所屬的部門(mén)不一定與該學(xué)生相同。這樣可以幫助這些畢業(yè)生盡快融入百度，同時(shí)導(dǎo)師所屬部門(mén)與其不同也有助于開(kāi)拓這些新人的'視野。
針對(duì)團(tuán)隊(duì)的教練
世界上現(xiàn)在最為炙手可熱的足球教練之一，切爾西隊(duì)主教練穆里尼奧的自傳《葡萄牙制造》在去年成為了眾多企業(yè)管理者的案頭書(shū)。
跟很多擁有成功職業(yè)運(yùn)動(dòng)員生涯的足球教練不一樣，穆里尼奧只是一個(gè)水平很蹩腳的球員，缺乏高超的球技對(duì)于足球教練來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)非常不利的因素，讓那些被球迷們頂禮膜拜的球星對(duì)你心服口服可不是件輕而易舉的事，穆里尼奧的成功主要在于：
看起來(lái)有些離經(jīng)叛道的做法：他不斷地通過(guò)口出狂言將媒體和球迷的關(guān)注牢牢地吸引到自己身上，將自己放在風(fēng)暴的中心。狂傲似乎已經(jīng)成了他的人格標(biāo)簽，但這也許只是穆里尼奧精心擺弄的一件心理武器。
于承攬責(zé)任，為球員創(chuàng)造一個(gè)盡可能寬松的環(huán)境。
盡管對(duì)外界戴著桀驁不馴、難以接近的面具，但在球隊(duì)內(nèi)部，穆里尼奧卻將坦誠(chéng)與直接視為溝通的第一要義，在本菲卡的第一堂訓(xùn)練課上，他就給了球員一個(gè)鄭重的承諾，那就是他將“直截了當(dāng)”，不管主教練作出什么與球員有關(guān)的決定，他保證球員本人是第一個(gè)知道的，而且會(huì)從主教練的口中知道。
他與球員保持著良好的私人關(guān)系，他更能夠站在球員的角度來(lái)看待足球比賽。正是基于與球員之間融洽而又秩序井然的關(guān)系，即使在球隊(duì)成績(jī)不太好的時(shí)候，穆里尼奧仍然贏(yíng)得了球員的信任和支持。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)，穆里尼奧提供的經(jīng)驗(yàn)可以概括為：坦誠(chéng)溝通，承擔(dān)壓力，確立目標(biāo)，協(xié)力漸進(jìn)，彼此信任，共創(chuàng)輝煌。
持續(xù)接觸與溝通
領(lǐng)導(dǎo)是一種可以通過(guò)訓(xùn)練而掌握的技能。任何一種運(yùn)動(dòng)技巧的提高都來(lái)自于不懈的練習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)力的提升也像從事一種運(yùn)動(dòng)一樣需要反復(fù)練習(xí)和長(zhǎng)期積累，并且形成習(xí)慣。
領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者跟下屬之間的直接接觸。教練和運(yùn)動(dòng)員總是保持一種十分緊密的接觸，運(yùn)動(dòng)員無(wú)法想象會(huì)接受一個(gè)不在現(xiàn)場(chǎng)教練的指導(dǎo)。
實(shí)際上，執(zhí)行教練的職責(zé)不是去教受訓(xùn)人應(yīng)該怎樣去做，而是去提醒和督促受訓(xùn)人去做他們本來(lái)已經(jīng)知道該去做的那些事情，并形成習(xí)慣，這正是教練方法的一個(gè)重要特色。
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