績效考核的常用方法是什么
人力資源管理中，績效考核是很重要的一項，那么為哦們應該如何實行績效考核制度呢?下面為您精心推薦了績效考核的常用方法，希望對您有所幫助。
績效考核的方法
一、“德能勤績”考核法
這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，大部分國有企業(yè)和政府機關單位采用的都是這種考核方法。這種考核方法在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分。長期的管理時間證明，“德能勤績”考核法取得了一定的成效，適合我國的傳統(tǒng)思維和文化習慣。現(xiàn)在采用這種考核方法的企業(yè)也不在少數(shù)，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考核。
與任何的管理工具一樣，“德能勤績”考核法也有它的不足。人情因素占的比重較大，有時“老好人”、“庸人”的考核分數(shù)會很高，考核結果與實際績效相脫節(jié)。它適用于企業(yè)中層以上級別的員工，對于一線的操作工人，效果不佳。這種考核法一般為年考，在結果運用上一般是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績效為主要關注點”的月度考核，這是典型的模糊考核。
二、360度績效反饋
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。
360度考核有自身的優(yōu)點，可以說，這是一種近乎完美的績效考核法。它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。可以反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是員工參與管理的一種方式，在一定程度上增加了他們的自主性和自我控制，有利于員工積極性和忠誠度的提高，有利于提高員工的滿意度，更能體現(xiàn)出員工的價值。
但這些優(yōu)點大多停留在理論階段，在實踐過程中，不僅優(yōu)點沒有多少，反而暴露出種種弊端。
A.考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升超過了考核所帶來的價值。
B.成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
C.考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在國內應用困難還受到中國傳統(tǒng)文化和行為習慣的影響。傳統(tǒng)的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，員工普遍缺乏參與管理的意識，部分員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。這些因素大大制約了360度考核法在我國的應用和推廣，而文化習慣的轉變過程都不是短期內能完成的。
三、目標管理法
目標管理(Management by Objectives;MBO)是管理學家德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得.德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應用。
目標管理法作為一種績效管理工具，并沒有隨著時代的發(fā)展與進步而失去其應用價值，反而因為其獨特的目標量化理論而受到理論界和企業(yè)界人士的推崇。其實用價值已經(jīng)被國內外眾多公司所認同和接受。
該理論的創(chuàng)始人德魯克曾說：“目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳
A.形成激勵。當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達到的一種結果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現(xiàn)時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。
B.有效管理。目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現(xiàn)，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的'實現(xiàn)。
C.明確任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了各自的任務。通常在目標管理實施的過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。
D.自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導和決策，組織成員此時已成為有明確目標和考核標準的個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，并取得了組織的認可;另一方面，組織成員在努力工作實現(xiàn)自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現(xiàn)目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式。
績效考核的原則
1.內容規(guī)范化原則
績效考核的科學性來自于考核內容的規(guī)范性和嚴密性。
2.公平的原則
考核應該根據(jù)明確規(guī)定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感情色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
3.制度化原則
企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
4.實用性原則
實用性是考評方案的設計要從企業(yè)的、職位的、員工的實際出發(fā)來設計考核的方案。
績效考核的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標相協(xié)調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調一致的組織結構。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結構對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。
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