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預(yù)算與戰(zhàn)略管理的關(guān)系
戰(zhàn)略管理是為了實現(xiàn)企業(yè)的生存和長遠利益，全面預(yù)算管理是為了實現(xiàn)企業(yè)某一時期的經(jīng)營活動目標。戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理是一種互動的關(guān)系，公司戰(zhàn)略決定全面預(yù)算，全面預(yù)算又支持和修正公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理的對立統(tǒng)一，相互促進的關(guān)系主要體現(xiàn)在：
戰(zhàn)略管理為全面預(yù)算管理提供了長期發(fā)展方向的指導戰(zhàn)略
戰(zhàn)略管理著眼于宏觀的發(fā)展的方向，集合未來的宏觀的經(jīng)濟形勢和政策等，為企業(yè)的未來的做出預(yù)測和規(guī)劃。在規(guī)模導向型的企業(yè)，它在戰(zhàn)略上是以追求規(guī)模擴張為主的，預(yù)算的重點也就側(cè)重于銷售的增長，而以收益為導向的企業(yè)，在戰(zhàn)略上則是以追求收益的最大化為導向，預(yù)算的重點是成本或者是稅前利潤及其增長率�？梢婎A(yù)算的編制總是以企業(yè)的戰(zhàn)略為起點的。
全面預(yù)算是對戰(zhàn)略計劃的具體落實，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的保障
通過全面預(yù)算的編制，不僅可以使員工的責任分工明確，加深對于企業(yè)的整體的戰(zhàn)略目標的認識，而且有利于形成企業(yè)的文化，加深縱向和橫向的溝通，有利于相互的配合與協(xié)作。此外，在制定企業(yè)的預(yù)算時，通常是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成短期的目標，分配到相應(yīng)的部門和人員，在經(jīng)營過程中，是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略向微觀的運營計劃的轉(zhuǎn)變。
全面預(yù)算管理是對戰(zhàn)略管理目標的程序化和可度量化
由于戰(zhàn)略目標是一個長遠的方向性目標，因而在企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營和運轉(zhuǎn)過程中難以把握，難以落實到具體的執(zhí)行流程及考核。通過全面預(yù)算管理，使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程，將相對抽象的戰(zhàn)略管理細化為生產(chǎn)預(yù)算管理、銷售預(yù)算管理、籌資預(yù)算管理等可操作可控制可考核的預(yù)算管理模塊。
戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點及導向
企業(yè)戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算管理的導向，要求企業(yè)在立足于自身戰(zhàn)略規(guī)劃及公司所處的發(fā)展周期和市場環(huán)境來選擇適合自己的預(yù)算管理模式，如創(chuàng)新期和成長期的企業(yè)一般選擇規(guī)模導向下的預(yù)算管理模式，因為其一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略為增加市場占有額及擴大公司規(guī)模;而成熟期的企業(yè)宜選擇收益導向下的預(yù)算管理模式，在相對有限的發(fā)展空間下通過降低成本等形式提高利潤。
預(yù)算監(jiān)控有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的調(diào)整和優(yōu)化
通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未能預(yù)知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。企業(yè)戰(zhàn)略必須適應(yīng)客觀現(xiàn)狀，在發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的弊病或者找到更優(yōu)的戰(zhàn)略管理途徑時可根據(jù)具體情況作相應(yīng)的調(diào)整。
全面預(yù)算管理體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效途徑。當今企業(yè)戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)出動態(tài)化、企業(yè)的全員參與等發(fā)展趨勢，而全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相一致，正體現(xiàn)了這些要求，能更好地確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
戰(zhàn)略管理具有全局性，全面預(yù)算管理具有具體性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。全面預(yù)算管理則將企業(yè)的管理目標細化到每個責任中心,以其可支配的收入、成本、利潤和投資為預(yù)算管理的對象，最終以財務(wù)管理的形式表現(xiàn)出來。
戰(zhàn)略管理需要根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境的變化分析和對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)的審核，制定出正確科學的企業(yè)戰(zhàn)略，將制定出的戰(zhàn)略付諸實施，將戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進行反饋，并將內(nèi)、外環(huán)境和條件的變化及時、適當調(diào)整，以保證企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。全面預(yù)算管理是根據(jù)環(huán)境和財務(wù)目標制定作業(yè)指標，分解、下達指標，并以此為依據(jù)對企業(yè)經(jīng)營活動進行全方位、全過程的監(jiān)控、分析、調(diào)整，其目的是為了實現(xiàn)一定時期內(nèi)企業(yè)的預(yù)計經(jīng)營活動所要達到的目標。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的依據(jù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標對企業(yè)當前和近期的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用。對于預(yù)算而言，如沒有戰(zhàn)略導向，或者戰(zhàn)略導向性不強，就很難確定預(yù)算目標與預(yù)算起點，而沒有預(yù)算目標與預(yù)算起點，也就不可能有很好的預(yù)算。只有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)才能確立具體實施預(yù)算管理的方向，結(jié)合實際情況明確下期的預(yù)算管理目標，進而開展科學合理的預(yù)算管理工作。按照企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，全面預(yù)算管理才能夠不斷推行。
全面預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系
隨著全面預(yù)算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預(yù)算解決目標分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控制、提升管理基礎(chǔ)等現(xiàn)實目的，更多的管理者則把預(yù)算重點放在如何落實部門責任、加強企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預(yù)算應(yīng)如何實現(xiàn)這一功能呢？
從企業(yè)綜合價值管理的角度理解，預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。
要理解這一觀點，我們首先要搞清楚預(yù)算管理和績效管理在企業(yè)綜合價值管理中的功能和所處的位置。從企業(yè)綜合價值管理模型中，能夠很清楚的看出他們之間的關(guān)系：
企業(yè)將一系列以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導向的管理活動進行有機的融合，使其在價值管理循環(huán)中發(fā)揮自身功能的同時，又起到承接上下游管理活動的作用，為達到這一目標而采取的一系列管理整合活動，就是企業(yè)綜合價值管理的內(nèi)涵。
從模型中我們看出：預(yù)算管理和績效管理是構(gòu)成企業(yè)綜合價值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預(yù)算管理處于上游，聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，績效管理處于下游，聯(lián)接預(yù)算管理和薪酬激勵。
企業(yè)從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度的經(jīng)營計劃，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解過程和落實到年度經(jīng)營策略的產(chǎn)生過程，在這個過程中，圍繞著戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要制定出下一經(jīng)營年度需要做哪些事情，做這些事情要達到什么樣的經(jīng)營效果等內(nèi)容，接下來，企業(yè)通過預(yù)算對現(xiàn)有的和潛在的資源進行合理配置，以期望達到企業(yè)制定的年度總目 標，并將總目標分解到各業(yè)務(wù)單元和責任組織，從而形成詳細和明確的分解目標。為了保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)，需要將各業(yè)務(wù)單元和責任組織的分解目標納入企業(yè)績 效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標靠攏。
然而許多企業(yè)管理者在推行預(yù)算管理的過程中，雖然認識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系，不知道如何實現(xiàn)預(yù)算管理和績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。
企業(yè)管理是一個復雜的系統(tǒng)，預(yù)算管理在其中真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。那么在這個過程中，預(yù)算管理是如何發(fā)揮自身功 能，并與績效管理如何有效聯(lián)接呢？
預(yù)算組織與績效管理的關(guān)系預(yù)算責任中心劃分是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作，目的是為了確定企業(yè)預(yù)算管理的組織責任類型。預(yù)算責任中心的劃分通常以企業(yè)自然組織為單位，根據(jù)其組織職能的特征以及對預(yù)算目標應(yīng)承擔的責任，將企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)劃分為費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心，從而有利于企業(yè)分解經(jīng)營目標、落實經(jīng)濟責任。
預(yù)算責任中心的劃分形式絕不是僅僅適用于預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)其他的管理活動都可依據(jù)這種組織體系，形成統(tǒng)一的組織管理方式。
績效管理是管理者為了達到組織目標對各級組織和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。從組織績效管理的角度，預(yù)算責任中心的劃分為績效管理提供了落實績效目標、跟蹤績效成果、開展績效分析的對象和責任區(qū)分。
預(yù)算目標與績效管理的關(guān)系什么是預(yù)算？預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營（管理）計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。
從上述定義中我們可以理解，預(yù)算從計劃而來，是對計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，也可以簡單的說，預(yù)算是量化的計劃，他將計劃中的各項行動方略通過數(shù)量化和貨幣化的形式呈現(xiàn)出來，使參與計劃實施的各責任主體的工作目標有明確的衡量標準。同時，預(yù)算又將這些目標帶到績效管理中去，形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主 要來源，為績效管理提供制定組織業(yè)績計劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。
預(yù)算目標的制定過程是對企業(yè)資源合理配置的過程，在這一過程中，預(yù)算目標要充分考慮到企業(yè)內(nèi)各責任主體的資源潛力和協(xié)作效果，對資源的產(chǎn)出效益進行有效挖掘，對創(chuàng)造效益的過程進行嚴謹預(yù)估和論證，這些配置過程中產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都為目標實現(xiàn)過程中的績效溝通和數(shù)據(jù)分析提供了參照標準，使部門和員工的績效考 核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
企業(yè)價值的體現(xiàn)要綜合反映出企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求，這些利益相關(guān)者除了企業(yè)所有者和經(jīng)營者外，還包括與企業(yè)相關(guān)的債權(quán)人、供應(yīng)商、政府及社會等利益團體和機構(gòu)，他們從更廣泛的角度，關(guān)注企業(yè)所創(chuàng)造的價值及所能獲取的回報，預(yù)算的資源配置功能體現(xiàn)在指標的安排中，兼顧了所有者業(yè)績和相關(guān)者利益業(yè)績、企業(yè) 長期發(fā)展和短期獲利業(yè)績，構(gòu)成和豐富了績效評價的重要內(nèi)容。
預(yù)算執(zhí)行與績效管理的關(guān)系許多企業(yè)在編制完預(yù)算后，就將之擱置一邊，或僅僅從中挑出幾項指標做為考核目標便束之高閣，當經(jīng)營結(jié)果與目標產(chǎn)生偏差時，又沒有深入剖析偏差原因、研究對策，造成“計劃沒有變化快，目標隨著結(jié)果調(diào)”的被動局面。
出現(xiàn)這類情況，往往是由于企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時，造成企業(yè)內(nèi)部績效溝通不暢，績效分析缺乏足夠的依據(jù)，績效評價失真，影響了企業(yè)決策和調(diào)整的效率和效果。由此我們可以看出，預(yù)算執(zhí)行與績效管理存在以下關(guān)系：1、預(yù)算信息傳遞是績效溝通的途徑之一2、 預(yù)算分析構(gòu)成績效數(shù)據(jù)分析的一部分，為績效數(shù)據(jù)分析提供了依據(jù)3、 預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果為績效管理的決策與調(diào)整提供依據(jù)，同時預(yù)算目標的調(diào)整又依賴于績效反饋和評價的結(jié)果4、 預(yù)算執(zhí)行控制保證績效評價的結(jié)果向好的方向發(fā)展預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，建立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業(yè)目標實現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制、信息反饋、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等主要內(nèi)容。如何建立有效的預(yù)算執(zhí)行體系來保證績效管理的效果呢？
首先，企業(yè)需要建立完善的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)。各層級責任主體設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算組織和預(yù)算崗位，明確其預(yù)算管理職責，建立預(yù)算信息傳遞規(guī)范，從而保證預(yù)算信息原始記錄、傳遞和歸集的真實、及時、有效性。
第二，針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流建立嚴格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預(yù)算不開支，不能為企業(yè)帶來利益的業(yè)務(wù)不發(fā)生或少發(fā)生，預(yù)算追加事項嚴格審批，驗證“三流”之間的吻合關(guān)系，在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。
第三，建立預(yù)算分析機制，各責任中心自主分析，對比差異，尋找原因，研究對策，制定措施，企業(yè)定期召開預(yù)算分析會議，集中解決預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，協(xié)調(diào)矛盾，落實責任。同時，根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確�？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。
第四，建立預(yù)算預(yù)警機制，對關(guān)鍵預(yù)算指標設(shè)定報警臨界值，監(jiān)控指標執(zhí)行狀況，當實際發(fā)生值接近、到達或超出預(yù)算目標時發(fā)出預(yù)警，及時查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。
第五，建立預(yù)算調(diào)整機制，增強預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，同時強調(diào)預(yù)算目標的嚴肅性。
預(yù)算考評與績效管理的關(guān)系這是一個被企業(yè)廣泛關(guān)注的話題，也是企業(yè)推行預(yù)算管理中亟待解決的問題。目前我國企業(yè)的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進企業(yè)相比差距還比較大，管理基礎(chǔ)也參差不齊，國外成熟先進的管理工具在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應(yīng)用面臨著諸多難題。盡管如此，一些企業(yè)已率先推行了績效管理系統(tǒng)，借助關(guān)鍵績效指標 （KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標管理 （MBO）等先進的管理工具，推行企業(yè)在績效管理方面已取得了顯著的成效。
那么，預(yù)算考評如何與績效管理有機融合呢？
我們首先需要理解預(yù)算考評的側(cè)重點在哪里。從前面所述的預(yù)算定義中可以了解到，預(yù)算的結(jié)果是企業(yè)資源數(shù)量化和價值化的表現(xiàn)，他以財務(wù)類指標形式反映企業(yè)或部門未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績結(jié)果。也就是說，預(yù)算主要提供的是企業(yè)或部門財務(wù)類的績效目標，同理，預(yù)算考評為績效評價提供財務(wù)類關(guān)鍵考評指標，側(cè)重經(jīng)營 業(yè)績成果的反映。
其次，預(yù)算考評與績效評價的側(cè)重點有所不同。預(yù)算考評的核心重在預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控、財務(wù)預(yù)警與經(jīng)營狀況分析，他的作用以校正偏差、預(yù)警分析、總結(jié)過程管理經(jīng)驗為主要目的；而績效評價主要關(guān)注的是企業(yè)或部門綜合業(yè)績的結(jié)果，重在全方位的結(jié)果考核，強調(diào)與薪酬掛鉤。
根據(jù)上述分析，我們不難得出這樣的結(jié)論：預(yù)算考評是績效評價的基礎(chǔ)和重要組成部分，但不是全部。
為了實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評和績效管理的有機融合，預(yù)算考評必須遵循以下原則：
1、以關(guān)鍵預(yù)算指標為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系；
2、 以責任中心為考核對象，根據(jù)其責任屬性設(shè)定預(yù)算考核權(quán)重，如投資中心和利潤中心的預(yù)算考核比重較大，成本中心次之，而費用中心的業(yè)績成果難以用預(yù)算指標描述，應(yīng)降低預(yù)算考核所占比重；
3、 預(yù)算考評以企業(yè)統(tǒng)一的會計政策為統(tǒng)計基礎(chǔ)；
4、 正確區(qū)分經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績，剔除管理者不可控因素（如市場因素、政策變動影響等）對業(yè)績產(chǎn)生的積極或消極影響，公正、公平的評價管理者業(yè)績。
通過上述探討我們發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理既為績效管理提供多種基礎(chǔ)和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依據(jù)，各系統(tǒng)既獨立運行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成，理出其間的聯(lián)系，掌握其中的規(guī)律，融會貫通，優(yōu)化整合，是企業(yè)綜合價值管理的精髓。
財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算和成本管控的關(guān)系
一、全面預(yù)算是成本管控的基礎(chǔ)
絕對的成本降低是通過建立控制環(huán)境實現(xiàn)的，而控制環(huán)境的建立主要依靠被全面預(yù)算具體化和量化的戰(zhàn)略計劃的實施。通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃細分，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，各個部門。加強企業(yè)的內(nèi)控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環(huán)境。
另一方面，全面預(yù)算的“全員”特征，要求企業(yè)培養(yǎng)企業(yè)員工的全面預(yù)算意識，鼓勵員工積極參與企業(yè)預(yù)算。因為員工是企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施者、執(zhí)行人，所以讓員工積極參與預(yù)算有利于避免員工對預(yù)算的抵觸情緒，使之能更好的發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
二、全面預(yù)算是確定成本指標的依據(jù)
制造業(yè)成本控制有兩層含義，一是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制。另一個含義則強調(diào)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面、各環(huán)節(jié)以及各階段的所有成本費用的控制。
由成本控制的含義可知，企業(yè)成本既包括產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，也包括企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的全部成本、費用支出。企業(yè)要加強成本管理，既要突出重點，搞好產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制，又要照顧全面，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個階段的成本控制工作。因此，在現(xiàn)代制造業(yè)的成本管控管理中，企業(yè)要實施全面預(yù)算確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。
但僅制定成本指標，并不能保證企業(yè)各種耗費都一定控制在預(yù)算之內(nèi)。因此，要以成本標準為依據(jù)分解預(yù)算，要將成本預(yù)算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。
三、是劃分部門職責的工具
現(xiàn)代制造業(yè)實施成本控制，一定要處理好企業(yè)與下屬各生產(chǎn)單位在成本管理中的關(guān)系及各部門之間的關(guān)系，在企業(yè)的統(tǒng)一安排下，明確各生產(chǎn)單位的成本管理內(nèi)容，把企業(yè)與各生產(chǎn)單位的成本控制結(jié)合起來。通過全面預(yù)算，將成本指標從廠部到車間，車間到班組，按生產(chǎn)系統(tǒng)把指標層層分解和落實，實行分級管理和控制。廠部、車間、班組各自負責本身的控制指標。
尹老師以東龍投資集團成本預(yù)算為例指出，通過實施全面預(yù)算管理軟件，東龍投資將成本分解成幾十個項目，分別進行預(yù)算，過程透明可塑，便于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理方面的漏洞。另外，成本預(yù)算的很細致，通過系統(tǒng)就能給下面車間主任下達明確的指令，要求他們怎么減少成本、控制費用。
四、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門同財務(wù)部門之間的關(guān)系
全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算組成；財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算和費用預(yù)算。
通過全面預(yù)算的實施可以處理好財務(wù)部門和其他業(yè)務(wù)部門在成本管理中的關(guān)系，明確各部門成本管理的內(nèi)容，在主管財務(wù)的廠長、經(jīng)理或總會計領(lǐng)導下，以財務(wù)部門為主，把財務(wù)部門同其他部門的成本控制結(jié)合起來，形成一個貫穿整個企業(yè)上下，連接左右各方的成本控制系統(tǒng)。財務(wù)部門在負責全面成本管理的基礎(chǔ)上，將成本指標按構(gòu)成項目分解為各項具體指標，落實到企業(yè)各業(yè)務(wù)管理部門，由各業(yè)務(wù)部門分別按各自的職責范圍，分工管理各項成本控制指標。
五、全面預(yù)算使產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制具體化
現(xiàn)代制造業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用成本。
1、直接材料成本
直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產(chǎn)成本控制的重點。直接材料控制首先要區(qū)別產(chǎn)品生產(chǎn)用的材料種類，然后再確定它們在單位產(chǎn)品中的標準用量和標準價格。
2、直接人工成本
直接人工成本簡單地說，就是生產(chǎn)成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價”兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產(chǎn)量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現(xiàn)差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策�！傲坎睢奔慈斯ば什町�，反映了工作效率的高低，也就是單位產(chǎn)品所負擔的工資的高低�！皟r差”即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，“價差”反映了企業(yè)在用人調(diào)度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現(xiàn)實際成本高于標準成本的現(xiàn)象。因此，全面預(yù)算要優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。
3、制造費用
制造費用的標準成本是按部門分別編制的，各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數(shù)量標準和價格標準。數(shù)量標準通常采用單位產(chǎn)品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。制造費用分攤率標準=制造費用預(yù)算/生產(chǎn)量標準制造費用預(yù)算是指在盡可能的節(jié)約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。
明確了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的組成以后，據(jù)此制定出準確的產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算，并在生產(chǎn)經(jīng)營活動中嚴格按照預(yù)算指標進行成本控制。
六、全面預(yù)算控制期間費用成本
企業(yè)對某一時期可能發(fā)生的這類費用，事先做出預(yù)算，日后按預(yù)算控制支出。預(yù)算編制后，控制的執(zhí)行要依賴各項開支的審核批準。審核批準的依據(jù)是預(yù)算額，審核批準的權(quán)限劃歸各責任部門，負責審核批準的部門應(yīng)隨時注意預(yù)算限額，不能超過，如有超過預(yù)算的開支，必須事先報上級部門單獨審核批準方可。
七、全面預(yù)算控制產(chǎn)品質(zhì)量成本
它包括兩方面的內(nèi)容：一是預(yù)防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產(chǎn)品質(zhì)量水平成正比，預(yù)防和檢驗成本增加，也就是相應(yīng)加強了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，產(chǎn)品質(zhì)量就會相應(yīng)提高，這時損失性成本也就相應(yīng)降低。而損失性成本則與產(chǎn)品質(zhì)量水平成反比，產(chǎn)品質(zhì)量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產(chǎn)品質(zhì)量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業(yè)的質(zhì)量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。
現(xiàn)代制造業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進行定額管理，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進行嚴格的分析、計算，找出預(yù)防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點，保證二者之間的和最小，是企業(yè)的質(zhì)量成本最小。
八、檢查和評估離不開全面預(yù)算
檢查和評估就是為了保證成本管控的有效性而進行的日常和定期監(jiān)督、檢查。全面預(yù)算的核心內(nèi)容就是實施責任預(yù)算管理，體現(xiàn)在成本控制即是“本著誰使用誰受益誰負責”的原則，通過預(yù)算的分解，劃分各責任中心，體現(xiàn)權(quán)責統(tǒng)一。明確責任中心負責人的責任權(quán)限，將其對部門耗費的成本管控任務(wù)作為對其考核的標準，以成本指標的完成情況制定獎懲制度。顯然，全面預(yù)算指標為這種檢查和評估提供了科學的依據(jù)，離開來全面預(yù)算企業(yè)將很難有效的界定檢查和評估中發(fā)現(xiàn)的管理責任。
總之，全面預(yù)算是現(xiàn)代制造業(yè)成本管控的基礎(chǔ)，而成本控制措施的實施必須依靠全面預(yù)算來落實。從總體上來講，全面預(yù)算和成本管控都是現(xiàn)代制造業(yè)進行管理的重要內(nèi)容，但全面預(yù)算的地位要高于成本管控。因為，首先戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代制造業(yè)的首要問題，對于成本的管理必須是在戰(zhàn)略管理的指導下進行，全面預(yù)算與公司的戰(zhàn)略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預(yù)算。其次，實行全面預(yù)算管理一般要設(shè)立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)等管理機構(gòu)，它與企業(yè)組織體系結(jié)合的更緊密。
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