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績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的作用
隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，市場競爭越來越激烈，企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，下面小編為大家整理了關(guān)于績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展作用的文章，希望對大家有所幫助。
績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的作用1
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，管理的目的是提升個人、部門和組織的績效。而在實際工作中，因為對績效管理的片面認識，很多企業(yè)在實際操作中存在著種種誤區(qū)，最典型的就是將績效考核從完整的績效管理中割裂開來，將績效管理等同于績效考核，只看到需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。在實際工作中，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就象老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做。這樣的績效考核必然流于形式。
要提升企業(yè)績效，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始，對企業(yè)所處各類市場、各類業(yè)務(wù)詳細規(guī)劃，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業(yè)文化氛圍的營造，組織行為的規(guī)范，人力資源規(guī)劃、薪酬和績效考核設(shè)計等諸多內(nèi)容。
一、實施績效管理對企業(yè)發(fā)展的促進作用
現(xiàn)在有很多企業(yè)都在實施績效管理，采用考核的辦法，將員工的利益與公司的利益結(jié)合到一起，將員工的工作狀態(tài)與未來的發(fā)展趨勢聯(lián)合起來，并采用提升激勵的模式，激發(fā)員工的工作熱情，提升效率，促進企業(yè)的整體發(fā)展�？冃Ч芾淼闹匾獌r值在于企業(yè)管理改善和提升，優(yōu)化績效管理體系對企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的推動作用。通過建設(shè)科學(xué)的績效管理體系可以達到如下幾個效果：
1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標
科學(xué)有效的績效管理體系保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。通過績效管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解和傳遞，落實為考核指標，將個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來，引導(dǎo)全體員工為企業(yè)目標的實現(xiàn)作貢獻。
2.科學(xué)決策，改進管理方法
績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理模式存在的問題，有利于及時改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。
3.公正評價，提供公正待遇
在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象;而且同一職位的`不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。一套科學(xué)有效的績效管理體系能夠科學(xué)和公正地評價員工的績效和貢獻，可以為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，使員工在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效，為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現(xiàn)個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。
4.改進績效，促進員工發(fā)展
績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀者，可以晉升一級崗位薪點工資，年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資;員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。
而在實施績效管理的過程中，通過員工績效評價和溝通反饋，可以為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。 通過實施績效管理，可以判斷員工的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點，對員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進行評價，根據(jù)員工的能力和專長判斷他適合什么樣的崗位，為知人、用人提供前提。
二、如何建立有效的績效管理體系
很多企業(yè)雖然建立了績效體系但往往只有績效考核，而沒有績效管理，這使得他們在制定企業(yè)的績效管理辦法時，只設(shè)計制定了績效考核內(nèi)容，或涉及部分績效管理內(nèi)容，而忽視了績效管理整體內(nèi)容，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的績效管理效果不理想，有的甚至僅有形式，沒有任何實際的作用�？冃Э己耸强冃Ч芾碇械囊粋�環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)就構(gòu)成了績效管理體系，只有將企業(yè)缺失的績效管理環(huán)節(jié)進行補充和完善，建立健全的績效管理體系，才能真正發(fā)揮績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動促進作用。 績效計劃。這是在做績效項目時首先遇到的問題，一些企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或者沒有明確的戰(zhàn)略，那么績效計劃的制定只能從模糊的戰(zhàn)略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關(guān)鍵職責(zé)指標為KPI，一般來說，管理已經(jīng)非常規(guī)范的企業(yè)可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業(yè)，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業(yè)規(guī)模不是很大，領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度也不會太寬，領(lǐng)導(dǎo)對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復(fù)雜度、工作環(huán)境、工作完成狀況這幾個指標，做一個定性的評估就好，這樣既操作簡便，也有較好的考核效果。
績效實施�？冃嵤┦莻�不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環(huán)節(jié)要注意溝通技巧和及時記錄下屬的工作表現(xiàn)，作為日后對下屬工作評估的依據(jù)�？冃嬲勔ㄆ谶M行，溝通時管理者要注意自身態(tài)度，不是去指責(zé)下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。
績效考核。績效考核是績效管理中最重要的一環(huán)，它既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數(shù)據(jù)有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。
績效反饋。在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當期考核結(jié)果進行確認，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結(jié)果要與薪酬、晉升、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)充分結(jié)合，這樣才能有效激發(fā)員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質(zhì)和精神等方面得到正激勵，他們就會持續(xù)性的創(chuàng)造價值，這樣績效考核的目的就達到了。
三、企業(yè)績效管理必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
很多企業(yè)在實施績效管理的過程中，往往會出現(xiàn)如下情況：管理者對績效管理非常重視，對下屬設(shè)定的績效指標非常全面，考核時也非常認真，績效考核的過程嚴謹而周密，但是績效考核結(jié)果與最終財務(wù)業(yè)績卻相差甚遠，于是員工開始懷疑績效管理的科學(xué)性，對績效管理制度開始的不認同，管理者也陷入了是否要繼續(xù)執(zhí)行績效管理的困境掙扎，迷失了方向。這一問題出現(xiàn)的根本原因就是績效目標和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。
在相當多的一部分企業(yè)中，績效目標的來源不是企業(yè)戰(zhàn)略，無論是部門的績效目標，還是員工的績效目標，很大程度上來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。無論是基于以往做法的設(shè)定，還是基于崗位說明書的職能界定，都假設(shè)了一個靜態(tài)的環(huán)境，實際上，在這個變革時代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測性，而相應(yīng)的各職能部門的職能也會發(fā)生變化。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環(huán)境要求和依據(jù)環(huán)境變化而對崗位做出的新要求。
企業(yè)戰(zhàn)略目標，是指企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進一步具體化，它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等等。如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標是成為所在行業(yè)的龍頭老大，追求較高的市場占有率，那么在制定企業(yè)績效管理目標時，就必須要相應(yīng)地將以開拓市場、提高市占率和業(yè)績的指標設(shè)定為核心指標。
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實施的基礎(chǔ)，通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單元，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進一步分解到各個崗位的員工，形成每個崗位的績效目標，這樣就可以把每個崗位的員工的工作目標加以有效的整合，以促進組織目標的實施。企業(yè)在提出下一年目標時，要給員工的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度，通過逐級分解，讓員工了解企業(yè)對自己的期望并通過主要部門對他們不定期輔導(dǎo)、調(diào)整、考察目標完成情況和存在的問題，及時做好回顧和反饋，做出合理的考核結(jié)果，并最終將績效結(jié)果和激勵機制掛鉤，員工在幫助公司完成整體目標的同時，個人獲得了利益，這樣才能使整個企業(yè)運行系統(tǒng)暢通圓滿。
因此，通過為每一個員工制定有效的績效目標，就可以使戰(zhàn)略、職位和人合為一體，對每個員工的績效進行有效的管理、改進和提高，就能實現(xiàn)部門的整體績效，從而保證了組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略目標只有在績效管理的支持下才能將目標真正轉(zhuǎn)化成為企業(yè)日常的經(jīng)營目標，戰(zhàn)略才能真正落到實處，而績效管理的實施也不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標，只有在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下開展的績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到其企業(yè)發(fā)展的推動作用。
企業(yè)績效管理實施過程中必然要遇到很多困難和阻力，這是一個不斷改進完善的動態(tài)過程，要不斷總結(jié)經(jīng)驗，完善激勵機制�？冃Ч芾眢w系的制定也同樣是動態(tài)的，不可能一蹴而就，只能通過不斷地改進、創(chuàng)新，不斷發(fā)展完善最終趨于完美，真實反映被考核者的工作情況。
企業(yè)想在激烈市場競爭中得以生存和發(fā)展，績效管理就應(yīng)該逐步規(guī)范化，只有正確的了解績效考核的實質(zhì)，才能真正走出傳統(tǒng)績效考核的誤區(qū)，實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。
績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的作用2
一、績效管理的歷史變遷，績效管理隨經(jīng)濟發(fā)展而發(fā)展
縱觀第一次工業(yè)革命以來經(jīng)濟發(fā)展歷程，為提高勞動生產(chǎn)率，不間斷地對績效管理進行探索，18世紀的產(chǎn)業(yè)革命，圍繞提高企業(yè)利潤，產(chǎn)生了績效管理的思想火花，早期的績效管理思想處在苗頭狀態(tài)，分散在其他學(xué)科之中，1895年，泰羅提出具有激勵性的差別計件工資制，19世紀末20世紀初，研究績效管理的學(xué)者逐步增多，這個時期已提出對員工獎罰技巧問題，缺陷是對人性化問題注意不夠，20世紀30年代，孕育了行為科學(xué)理論，標志著員工激勵理論的形成，主要理論如馬斯洛的“需求層次理論”，費魯姆的“期望理論”，亞當斯的“公平理論”等，為后來的績效管理提供了堅實的理論基礎(chǔ)，加強了對績效管理中對“人性化”問題的關(guān)注。第二次世界大戰(zhàn)后，資本主義進入相對穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展期，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要，以謀求企業(yè)利潤最大化的會計學(xué)應(yīng)運而生，德魯克首先提出目標管理，并把目標管理作為績效考核的依據(jù)，這是績效管理的里程碑。20世紀60年代，隨著大公司分權(quán)制的建立，權(quán)、責(zé)、利問題的提出，部門績效考核的責(zé)任會計的發(fā)展，標志著組織績效管理理論的產(chǎn)生，20世紀80年代，360度績效考核法在歐美企業(yè)廣泛應(yīng)用，90年代，隨著世界經(jīng)濟一體化和社會信息化的發(fā)展，對企業(yè)績效評價提出更高的要求，許多學(xué)者創(chuàng)新了考核方法，最突出有關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡記分卡（BSC）、經(jīng)濟增加值（EVA），其中KPI和BSC是目前最廣泛績效考核法，EVA關(guān)注企業(yè)增長潛能和企業(yè)財富持續(xù)創(chuàng)造，被稱為至今最為炙手可熱的財務(wù)理念。
二、績效管理在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用
實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標和員工行為的一致性，使人力資源作用發(fā)揮到極至在經(jīng)濟全球化、社會信息化時代，誰能高度重視人力資源開發(fā)，保持員工行為和企業(yè)發(fā)展目標的一致性，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。績效管理是人力資源管理最有實際意義的工作，績效激勵是員工激勵的基石，是員工激勵的基本依據(jù)，是企業(yè)人事變動、工資調(diào)整、職務(wù)晉升、人員培訓(xùn)等人事工作的主要依據(jù)�？冃Ч芾砩婕捌髽I(yè)戰(zhàn)略目標和員工責(zé)任目標，績效考核指標體系，評價標準和評價方法，核心是調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，進而匯成企業(yè)的綜合競爭實力和企業(yè)獲利能力，其實質(zhì)是人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮極至，通過績效管理，切實保證員工選拔、報酬、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、技能開發(fā)、激勵獎懲、晉升調(diào)動、辭退除名等一系列人事工作具有科學(xué)性。
三、加強績效管理的策略建議
1.加強學(xué)習(xí)，領(lǐng)會和掌握績效考核的實質(zhì)與精髓，人的行動是受理念支配的，要想將績效考核轉(zhuǎn)化成實際行動，應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，為此，應(yīng)加強績效考核理論的學(xué)習(xí)，使企業(yè)的價值最大化，明確績效考核的意義和目的，使之深入人心，從而減少抵觸，增強工作的主動性；應(yīng)加強績效考核技術(shù)的培訓(xùn)，幫助管理人員熟練掌握績效考核的程序和技巧，領(lǐng)會績效考核的實質(zhì)與精髓，增強工作的針對性和創(chuàng)造性。
2.做好績效考核基礎(chǔ)工作，績效考核需要企業(yè)各個環(huán)節(jié)支持配合，因此，開展績效考核工作，應(yīng)花大氣力夯實基礎(chǔ)管理工作，包括進一步推進企業(yè)績效多元化，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，推進企業(yè)管理的信息化，增強信息的時效性，完善基本核算參數(shù)和計算方法，增強業(yè)績計量的可靠性；完備內(nèi)部制度體系，增強績效考核的科學(xué)性。
3.進行職位分析，制定科學(xué)規(guī)范的職位職責(zé)，在人力資源管理中，職位分析是最基礎(chǔ)的工作，只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù)，職位職責(zé)是整理職位分析結(jié)果的書面文件，包括：職位基本信息、職位設(shè)置目的、工作領(lǐng)域、工作職責(zé)、業(yè)務(wù)權(quán)限、工作頻率、工作依據(jù)等，以及任職要求（基本素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力），職位分析與職位職責(zé)是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。
4.制定關(guān)鍵績效指標，合理分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，關(guān)鍵績效指標，是指對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正；能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化，是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對企業(yè)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的.情況，使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；能有力推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績管理和上下級的溝通提供一個客觀基礎(chǔ)，能使經(jīng)營管理者集中精力管好最大驅(qū)動力的經(jīng)營績效。
5.提升績效考核結(jié)果的應(yīng)用，豐富企業(yè)激勵手段的內(nèi)容，發(fā)揮績效管理的長效作用，績效考核體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理者的意愿，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和員工的不同需求，創(chuàng)造豐富多彩的激勵手段，除傳統(tǒng)的物質(zhì)獎勵和職務(wù)升遷外，還應(yīng)考慮長期的激勵手段，如員工享受期權(quán)、股權(quán)，外派學(xué)習(xí)培訓(xùn)、簽訂長期合同等，發(fā)揮績效管理的長效作用。
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