末位淘汰制的職場勵(lì)志文章活力曲線
活力曲線（vitality curve）：一套以加薪、授予選擇權(quán)或晉升等誘因?yàn)楹蠖艿娜耸略u鑒制度。最先由GE公司開發(fā)完成，透過差異化原則，鑒別出哪些員工是事業(yè)單位內(nèi)表現(xiàn)最優(yōu)秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中間70%（The Vital 70），以及哪些是墊底的10%（Bottom 10），由此區(qū)分出A、B、C 級員工。
表現(xiàn)優(yōu)異的A 級員工，調(diào)薪幅度是B 級員工的2 ～ 3 倍，還能獲得高額的股票選擇權(quán)；表現(xiàn)不及格的C 級員工，非但得不到任何獎(jiǎng)勵(lì)，還得離開公司；至于為數(shù)最多的B 級員工，才是企業(yè)經(jīng)營競爭力的核心關(guān)鍵。
鑒別人才的差異
活力曲線幫助企業(yè)鑒定出優(yōu)異、不可或缺與必須淘汰等三種人。雖說必須淘汰者只有10%，而且這些員工不一定是本身工作能力不佳，比較可能是與公司本身的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、組織目標(biāo)不符，因而無法在組織內(nèi)勝任其工作者。杰克威爾許認(rèn)為：“把人留在一個(gè)無法幫助他成長的地方，才是真正無情的假仁慈�！�
GE長期實(shí)施活力曲線評估制度之后，成效卓著。發(fā)現(xiàn)A級員工多半具備所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力4E”：高度干勁（energy）、激勵(lì)（energize）他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識（edge），以及貫徹執(zhí)行（execute）、達(dá)成承諾的能力。這4 E 的共通點(diǎn)則是Passion（熱情）。A 級員工不但能自我敦促，還能感染周圍環(huán)境，激勵(lì)他人士氣，讓組織再上一層樓。
對精英人才追蹤管理
針對高潛力經(jīng)理人，GE公司安排了“導(dǎo)師專案”，讓每一個(gè)人都有一位來自管理高層的導(dǎo)師。導(dǎo)師的.職責(zé)則是負(fù)責(zé)讓徒弟晉升為A 級員工。而這項(xiàng)培育人才的任務(wù)，也被列入管理高層績效評估的專案里；換言之，管理高層除了自身是A 級領(lǐng)導(dǎo)者之外，同時(shí)也必須身兼一流的導(dǎo)師。
活力曲線幫助組織認(rèn)出A級員工，而不至于讓這些優(yōu)異人才因?yàn)槟承┙M織問題而選擇離去。至于B級員工，是組織營運(yùn)不可或缺的人才。組織應(yīng)以各種教育訓(xùn)練鼓勵(lì)獎(jiǎng)助幫助B級員工向A級員工的標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)，拔擢精英。讓組織能夠隨著B級員工的成長而更上一層樓。
活力曲線的價(jià)值
活力曲線看似殘忍，其實(shí)有它的價(jià)值存在�，F(xiàn)代社會許多人找工作都只求溫飽，甚至講究“錢多事少離家近”，追求當(dāng)個(gè)組織的“白搭便車者”。在組織里得過且過，混水摸魚者有之，特別是官僚或公家單位。若引進(jìn)活力曲線作為員工評估標(biāo)準(zhǔn)，將能夠有效遏止員工在組織中的白搭便車行為。
只是活力曲線那種定期淘汰十分之一的制度，對組織來說可以雖可汰弱留強(qiáng)，盡可能的去除阻礙組織發(fā)展的人為因素，但對員工心里有很大的影響。若不能善加處理離職員工的去留，很可能引發(fā)勞資糾紛。所以活力曲線雖然好用，但卻非每個(gè)企業(yè)都能使用。除非企業(yè)內(nèi)部有一套嚴(yán)格公正的評鑒流程，而且對于C級員工能夠妥善安排去留，否則很可能淪為企業(yè)組管排除異己，斗爭報(bào)復(fù)的工具。
個(gè)人自我提升
活力曲線用在個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃上，也是頗有助益的自我評鑒方法。透過將自我生活諸面向的整理反思，排列出自己表現(xiàn)最優(yōu)異的部分，維持生活不可或缺的部分，以及對于未來發(fā)展有不良影響的部分。定期自我評鑒，定期淘汰對自己有不良影響的行為和負(fù)面思想，強(qiáng)化自己優(yōu)異和不可或缺的面向。時(shí)日一久，相信也能夠擁有高度干勁、激勵(lì)能力、決策膽識以及貫徹實(shí)行等熱情，幫助自我提升。
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