2017年人力資源管理師(二級)復(fù)習(xí)
人力資源的復(fù)習(xí)該如何開始呢?現(xiàn)在由小編帶你去了解和認識下人力資源管理師二級復(fù)習(xí)資料，希望對大家有所幫助。
人力資源管理師(二級)復(fù)習(xí)
人力資源規(guī)劃
1、戰(zhàn)略管理過程三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。
2、人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程三個階段：人事管理、人力資源管理、人力資源戰(zhàn)略管理。 3、人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系三個層面：組織行為、個人行為、技術(shù)支持。
4、人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程： 1)企業(yè)在確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)后，首先應(yīng)確立與之配套的組織結(jié)構(gòu)框架和運作模式;
2)為達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要制定與之相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略;
3)企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要要有暢通的業(yè)務(wù)流程作保證，各業(yè)務(wù)部門確定相應(yīng)的部門責(zé)任和具體部門組織結(jié)構(gòu)，最終分解成每個崗位的崗位職責(zé);
4)根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位職責(zé)制定各個崗位所需要的能力素質(zhì)要求;
5)根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員，并制定員工發(fā)展和培訓(xùn)計劃; 6)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求建立績效考評體系和薪酬激勵機制; 7)人力資源管理要素必須有信息技術(shù)作為運作支持平臺，才能大大提高企業(yè)人力資源管理的運作效率和質(zhì)量。
5、組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。 6、組織結(jié)構(gòu)的類型：
1)直線制(軍隊式結(jié)構(gòu))：是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、反應(yīng)靈敏、費用低廉。 缺點：缺乏分工、權(quán)力集中;適用：規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單的企業(yè)。 2)直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。特點：廠長對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直領(lǐng)導(dǎo);職能部門只有建議權(quán)，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與業(yè)和部門是指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合; 適用：規(guī)模中等的企業(yè)。
3)事業(yè)部制(分權(quán)制結(jié)構(gòu))：是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：權(quán)力下放;各事業(yè)部主管能自主處理日常工作;各事業(yè)部高度專業(yè)化;經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確。缺點：容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大的企業(yè)。
4)矩陣制：由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道/重命令系統(tǒng)。優(yōu)點：加強各職能部門間的協(xié)作和配合;組建方便;較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾;企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。
5)子公司和分公司
7、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：
發(fā)展階段
企業(yè)特征
結(jié)構(gòu)類型
1
簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨立的小型市場。
簡單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)
2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品
與服務(wù)。
職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 3 在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣制結(jié)構(gòu) 4
在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型
結(jié)構(gòu)
2
8、組織變革：是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。
9、組織變革的原因：1)企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化;2)組織內(nèi)部的環(huán)境變化;3)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化。
10、組織變革的目標(biāo)：1)組織結(jié)構(gòu)的完善;2)組織功能的優(yōu)化;3)組織社會心理氣氛的和諧;4)組織效能的提高。
11、組織變革的程序：1)診斷;2)計劃與執(zhí)行;3)評價。
12、組織變革的內(nèi)容：1)技術(shù)變革;2)結(jié)構(gòu)變革;3)人事變革。 13、組織變革的模式：1)三階段變革模式(解凍/改革/再凍結(jié));2)計劃性變革模式;3)分享式變革模式。
14、組織變革的策略：1)變革方針策略;2)變革方法策略;3)化解阻礙策略。
15、人力資源管理模式變革的內(nèi)容：1)組織管理理念的更新;2)組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強化;3)組織目標(biāo);4)組織領(lǐng)導(dǎo)者;5)人力資源部門職能。
16、企業(yè)制度：是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。
17、人力資源規(guī)劃的影響因素：1)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;2)企業(yè)管理狀況(生產(chǎn)規(guī)模/研究開發(fā)水平和管理水平/財務(wù)情況)。 18、人力資源規(guī)劃的制定程序：1)提供人力資源信息;2)預(yù)測人力資源的全部需要;3)清查內(nèi)部人力資源情況;4)確定招聘需要(數(shù)量，崗位結(jié)構(gòu));5)與其他規(guī)劃協(xié)調(diào);6)對人力資源規(guī)劃的實施結(jié)果進行評估。
19、人力資源需求預(yù)測方法：1)定性預(yù)測(競標(biāo)法/德爾菲法);2)定量預(yù)測(時間序列分析法/移動平均法/指數(shù)平滑法)
20、影響人力資源供給的因素：1)外部人力資源市場因素(社會生產(chǎn)規(guī)模的大小 / 國家的經(jīng)濟體制 / 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)狀況 / 所有制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術(shù)水平 / 科學(xué)技術(shù)進步);2)企業(yè)內(nèi)部人力資源市場。
21、人力資源供給預(yù)測方法：1)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(A、馬爾可夫分析法：是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法;B、管理人員接任計劃：是對管理人員供給預(yù)測最簡單有效的方法。)2)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。 22、影響人力資源供求平衡的因素(企業(yè)人力資源短缺)方面：1)業(yè)務(wù)高速發(fā)展;2)人員流動;3)培訓(xùn)與開發(fā);4)績效管理。
23、人力資源供給綜合動態(tài)平衡的方法和措施：1)建立人員數(shù)據(jù)庫;2)進行戰(zhàn)略性人力資源儲備;3)制定人員繼任計劃;4)制作關(guān)鍵人才晉升圖。
24、人力資源供求平衡的解決方法：
1)供〉求：A、解雇;B、暫時解雇;C、凍結(jié)雇傭;D、提前退休;E、強制休假F、縮短工作周;G、調(diào)換崗位。
2)供<求：A、招聘B、臨時雇傭;C、內(nèi)部調(diào)配;D、關(guān)鍵崗位人員接任。
25、人力資源規(guī)劃評估標(biāo)準(zhǔn)：1)五要素模型(外部環(huán)境/人力資源特征/文化特征/發(fā)展戰(zhàn)略/工作的組織方式);2)內(nèi)部一致性模型(原則：整合性/公平性/持續(xù)性)。
26、工作分析：是收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來確定工作的任務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人(從知識、能力、技能和其他特征的角度)可以勝任的過程。
27、工作分析的內(nèi)容：任何復(fù)雜的工作系統(tǒng)都是從產(chǎn)出、投入、過程及其關(guān)聯(lián)因素四個層面來進行分析的。
28、工作分析的目的：在于撰寫工作描述和職務(wù)規(guī)范。 29、崗位分析的內(nèi)容：
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1)崗位名稱分析：職務(wù)、工種、職稱
2)崗位任務(wù)分析：任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務(wù)的步驟和方法
3)崗位職責(zé)分析：資金、設(shè)備、完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，與他人協(xié)作、專業(yè)素養(yǎng) 4)崗位關(guān)系分析
5)崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析
6)崗位對勞動者智力水平、體力要求、專業(yè)技能、工作經(jīng)驗要求分析
30、崗位說明書的內(nèi)容：工作描述(工作職責(zé)、工作概要、工作方式、任職資格、職務(wù)名稱);職務(wù)規(guī)范(體力、智力、技能、經(jīng)驗)
31、工作分析的方法：1)觀察分析法;2)工作日志法;3)訪談法;4)問卷調(diào)查法;5)關(guān)鍵事件法。
分析方法
優(yōu)點和缺點
觀察分析法
優(yōu)點
根據(jù)工作者自己稱述的內(nèi)容。再直接到現(xiàn)場深入了解狀況
缺點
干擾正常的工作行為或工作者心智活動;無法感受或觀察到特殊事故;如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限。
工作日志法
優(yōu)點 可充分了解工作，有助于主管對員工的面談;逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏;可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)。
缺點
主要收集描述性資料，分析性較弱;需進行較長時間的資料收集。
訪談法
優(yōu)點
可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩;可進一步使員工
和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任;可不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時補充和反問，是填表法不能辦到的;收集方式簡單。
缺點
信息可能受到扭曲——因訪談對象懷疑分析者的動機、無意誤解或分析者訪談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲;分析項目繁雜時，費時又費錢;占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)。
問卷調(diào)查法
優(yōu)點
最便宜，且迅速;容易進行，且可同時分析大量員工;員工有參與感，有助于雙方的了解。
缺點
很難設(shè)計出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷;一般員工不愿意花時間填表，因而，很少正確地填寫問卷表。
關(guān)鍵事件法
優(yōu)點 針對員工工作中地行為，能夠深入了解工作的動態(tài)性;由于行為是可觀察、可衡量的'，因而記錄的信息應(yīng)用性強。
缺點
須花大量時間收集、整合、分類資料;不適于描述日常工作。
32、工作再設(shè)計：是指為了有效地達到組織目標(biāo)。提高工作效率，對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責(zé)、工作關(guān)系、合作方式等進行變革和再設(shè)計。
33、工作再設(shè)計的方法：1)工作輪換;2)工作擴大化;3)工作豐富華;4)工作專門化。 34、工作再設(shè)計從職位層面上升到：1)組織層面(企業(yè)重組—業(yè)務(wù)重組/財務(wù)重組/組織重組);2)經(jīng)營單位層面(企業(yè)流程再造);3)實施層面(緩解工作壓力)。 35、人力資源會計：是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。
36、人力資源原始成本：是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓(xùn)等一系列過程中所需支付的一系列費用。 37、人力資源重置成本：是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。
38、人力資源直接成本：是指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關(guān)支出，如直接用貨幣支付的招聘費用、培訓(xùn)費用等。
39、人力資源間接成本：是指不能直接計入人力資源成本的帳務(wù)賬目，而以時間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本。
40、人力資源實際成本：是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本。
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41、人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本：是指人力資源管理過程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。
42、人力資源機會成本：是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。 43、人力資源估算成本：是人力資源機會成本的特種形態(tài)。
44、人力資源成本核算程序：1)掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料;2)對現(xiàn)有人力資源分類匯總;3)制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本;4)編制反映人力資源成本狀況的報表。
招聘與配置
1、崗位勝任力：是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。
2、崗位勝任力分析與工作分析的區(qū)別：1)研究對象不同;2)分析的能力不同;3)表現(xiàn)的內(nèi)容不同;4)戰(zhàn)略意義不同。
3、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容：1)知識;2)技能;3)社會角色;4)自我認知;5)特質(zhì)。
4、建立崗位勝任力模型的步驟：1)定義績效標(biāo)準(zhǔn);2)選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)樣本;3)獲取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料;4)建立崗位勝任力模型;5)驗證崗位勝任力模型。
5、崗位勝任力模型的作用：1)在工作分析中的作用;2)在人員選拔中作用;3)在績效考評中的作用;4)在員工培訓(xùn)中的作用;5)在員工激勵中的作用。
6、招聘策略：1)招聘策略的規(guī)劃;2)招聘的人員策略;3)招聘的地點策略;4)招聘的時間策略。
7、內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊：
內(nèi)部招聘
外部招聘
優(yōu)點
對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高，了解本組織，適用更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。
來源廣，有利于招到高質(zhì)量人員。帶來新思想、新方法，樹立組織形象。
缺點
來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近
親繁殖“�？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛�(nèi)部矛盾。
篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。
8、內(nèi)部招聘的方法：1)晉升;2)職務(wù)調(diào)動;3)工作輪換。
9、內(nèi)部招聘的渠道：1)職位公告和職位投標(biāo);2)職位技術(shù)檔案;3)雇員推薦。 10、外部招聘的渠道：1)人才交流中心;2)招聘洽談會;3)傳統(tǒng)媒體;4)校園招聘;5)網(wǎng)上招聘;6)員工推薦;7)人才獵取。 11、不同招聘方法適用的招聘對象：
招聘方法 適用對象 不太適用
發(fā)布廣告 中下級人員
借助一般中介機構(gòu)
中下級人員 熱門、高級人員 獵頭公司 熱門、尖端人員 中下級人員 上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng)驗的人員 熟人推薦
專業(yè)人員
非專業(yè)人員
12、招聘的流程：
1)確定招聘的崗位、人數(shù)、任職資格 2)選定招聘的方法
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3)發(fā)布招聘信息 4)篩選簡歷 5)通知面試 6)測試 7)面試 8)面試評估 9)錄用決定
10)體檢
11)正式錄用(簽訂合同) 12)招聘效果評估
13、面試的步驟：1)面試前的準(zhǔn)備階段：確定面試的范圍，事項;詳細了解應(yīng)聘者的資料;2)面試開始階段;3)正式面試階段：按照“STAR”原則，根據(jù)提綱和面試者填寫的資料由易到難逐一提問;察言觀色，觀察面試者的反應(yīng)與行為;采用靈活多樣的提問方式，交流信息，進一步觀察面試者;4)結(jié)束面試階段：確定所有問題都已問完;給面試者提問和糾正錯誤的機會;如果面試官意見不一致，不急于下結(jié)論，安排“二面”;無論面試是否決定錄用，都在友好的環(huán)境和氛圍下結(jié)束面試;整理好面試評估記錄表;5)面試評價階段：根據(jù)面試評估表進行評估。
14、結(jié)構(gòu)化面試(結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面試)：是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面試方式。 14、評價中心：是一種綜合性的人員測評方法。
15、評價中心技術(shù)的特點：1)模擬性;2)綜合性;3)動態(tài)性;4)預(yù)測性;5)真實性;6)行為性;7)標(biāo)準(zhǔn)性;8)整體互動性;9)全面性;10)公正性。
16、常用的測評方法：1)心理測試;2)結(jié)構(gòu)化面試;3)評價中心技術(shù)。 17、人事測評的程序：
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1)確定測評目的(根據(jù)職位任職要求確定測評內(nèi)容)
2)確定測評方法(確定測評的基本形式和工具)
3)實施測評(測評的實施和數(shù)據(jù)采集)
跟蹤檢查并反饋
4)分析測評結(jié)果(對采集數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并做出報告)
5)人事決策與建議(根據(jù)分析做出決策或決策提出建議) 18、人員素質(zhì)要求與其相應(yīng)的最佳測試方法： 1)經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等; 2)人際關(guān)系能力：情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等; 3)智力狀況：筆試方法等;
4)工作動機：心理測試、情境模擬、面試等;
5)心理素質(zhì)：心理測試中的投射測試等;
6)工作經(jīng)驗：資歷審查、面試中的行為描述法等; 7)身體素質(zhì)：體檢等。
19、面試中常犯的錯誤：1)面試目的不明確;2)不清楚合格者應(yīng)具備的條件;3)面試缺少整體結(jié)構(gòu);4)偏見影響面試(A、第一印象(首因效應(yīng))：面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料(如筆試、個人簡歷等)中得到的印象對應(yīng)聘者做出評價。B、對比效應(yīng)：面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。C、暈輪效應(yīng)：就是“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者其他方面。D、錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求時，面試考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成招聘任務(wù)，不得不加快速度，急于求成。
20、招聘風(fēng)險的類別：1)招聘成本的回報風(fēng)險;2)招聘渠道的選取風(fēng)險;3)人才判別的測評風(fēng)險;4)招聘回復(fù)的速度風(fēng)險。
21、控制招聘風(fēng)險的方法：1)履歷分析;2)背景調(diào)查。
22、員工調(diào)配：是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動，包括在企業(yè)之間的變動和企業(yè)內(nèi)部的變動。
23、員工調(diào)配的作用：1)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證;2)是人盡其才的手段;3)是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑;4)是激勵員工的有效手段;5)是改善組織氣氛的措施之一。 24、員工調(diào)配的原則：1)因事設(shè)人;2)用人所長，容人所短;3)協(xié)商一致;4)照顧差異(性別/年齡/氣質(zhì)/能力/興趣)。 25、員工調(diào)配的類型：1)工作需要;2)調(diào)整優(yōu)化;3)照顧困難;4)落實政策。
26、員工晉升：是指員工在職位上的垂直變動，是一種特殊的員工調(diào)配形式，對員工的個人發(fā)展與保持企業(yè)活力具有非常重要的意義。
27、員工晉升的意義：1)經(jīng)常保持人事相宜;2)激勵員工進取;3)使員工隊伍充滿活力。 28、員工晉升的原則：1)德才兼?zhèn)?2)機會均等;3)民主監(jiān)督;4)“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合;5)有計劃替補和晉升。
29、員工晉升的方式：1)選任制;2)委任制;3)聘任制;4)考任制。 30、員工離職原因：1)個人原因;2)組織內(nèi)部原因;3)組織外部原因。
31、員工提出辭職時需要注意的問題：1)快速做出反映;2)保密;3)為員工解決困難，把他們爭取回來;4)進行離職面談
32、常見的穩(wěn)定人才的物質(zhì)激勵措施：1)支付高工資;2)改善福利措施;3)增加休息日 33、減少員工流失的精神激勵措施：1)滿足干事業(yè)的需要;2)強化情感投入;3)誠心誠
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意留員工。
培訓(xùn)與開發(fā)
1、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)趨勢：1)培訓(xùn)目的：更注重團隊精神;2)培訓(xùn)組織：轉(zhuǎn)向虛擬化，更多采用新技術(shù);網(wǎng)絡(luò)，委托專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)作培訓(xùn)3)培訓(xùn)效果：注重對培訓(xùn)效果的評估和對培訓(xùn)模式的再設(shè)計;4)培訓(xùn)模式：更傾向于聯(lián)合辦學(xué)。
2、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)活動：通常包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)活動組織實施以及培訓(xùn)效果評估四個環(huán)節(jié)。
3、培訓(xùn)與開發(fā)的模式：1)“學(xué)習(xí)性”組織的培訓(xùn)模式(基本原則：不斷自我超越 / 團隊學(xué)習(xí) / 建立共同愿景 / 系統(tǒng)思考 / 改善心智);2)高級主管培訓(xùn)模式;3)系統(tǒng)型培訓(xùn)模式;4)高級杠桿培訓(xùn)模式;5)過渡型培訓(xùn)模式;6)持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式。
4、培訓(xùn)的基本方法：1)講授法;2)實踐法(工作指導(dǎo)法 / 工作輪換法 / 特別任務(wù)法 / 個別指導(dǎo)法);3)自學(xué)法;4)模擬法;5)游戲法;6)拓展訓(xùn)練;7)網(wǎng)上培訓(xùn)。 5、能力開發(fā)的方法：
1)分析判斷能力的培訓(xùn)方法——案例研究法
A、案例分析類型：描述評價型;分析決策型。
B、解決問題的過程：找問題—列主次—析原因—拿對策—權(quán)衡—決策—實施
2)管理能力的培訓(xùn)方法：A、監(jiān)督能力提高法(工作指導(dǎo)法 / 改進工作法 / 人際關(guān)系法);B、管理訓(xùn)練;C、管理競賽法。
3)開發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法：A、頭腦風(fēng)暴法;B、川喜二郎創(chuàng)造力開發(fā)法;C、假想構(gòu)成法。 4)人際溝通能力的培訓(xùn)方法：A、敏感性訓(xùn)練法;B、交往分析法;C、面談溝通訓(xùn)練。 6、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度包括：1)制定企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的依據(jù);2)實施企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的目的;3)培訓(xùn)與開發(fā)制度的內(nèi)容;4)企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的實施辦法;5)企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的核準(zhǔn)與實施;6)企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的解釋與修訂。
7、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的制定：1)新員工入職培訓(xùn)制度;2)崗位培訓(xùn)制度;3)培訓(xùn)考核評估制度;4)培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部管理制度;5)培訓(xùn)獎懲制度。 制度
制度內(nèi)容
注意事項
新員工入職培訓(xùn)制度
意義和目的/資格界定/主要責(zé)任劃分/基本要求/程序/方法/不能參加的處理 充分考慮崗位特點/在程序和方法的制定上要切合
實際/人力資源部要與具體部門協(xié)作
崗位培訓(xùn)制度 意義和目的/資格界定/主要責(zé)任劃分/體系/程序/方法/
緊密結(jié)合職業(yè)，按需施教
培訓(xùn)考核評估制度
評估對象/執(zhí)行組織/評估方式/評分標(biāo)準(zhǔn)/評估流程/結(jié)果確認/考核與申訴/結(jié)果備案/結(jié)果證明/考核結(jié)果的使用
兼顧檢驗培訓(xùn)的最終效果 培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部管理制度
目的/執(zhí)行組織/程序/內(nèi)部分工與權(quán)責(zé)/內(nèi)部管理的條款/批準(zhǔn)和執(zhí)行 與其它制度配套 培訓(xùn)服務(wù)規(guī)范化 培訓(xùn)獎懲制度 目的/執(zhí)行組織/程序/獎懲對象說明/獎懲標(biāo)準(zhǔn)/執(zhí)行方式和方法
符合企業(yè)文化
加強執(zhí)行力度
8、制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的原則：1)資源保障;2)政策保證;3)系統(tǒng)完善;4)針對性強。 9、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容：1)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)與項目的確定;2)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā);
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