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高級會計師考試考點訓練題：業(yè)績評價方法的改進
導讀:失敗是什么?沒有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走過了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。以下是yjbys網(wǎng)小編整理的關(guān)于高級會計師考試考點訓練題：業(yè)績評價方法的改進，供大家備考。
涉及考題
H公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底,該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中,包括基于平衡計分卡(BSC)的關(guān)鍵績效考核指標體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意,在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行三個月的建議》上,陳總的批示是:“要敢于試行,積極探索,不要怕出問題。”
按照陳總的批示,系統(tǒng)從4月份直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中,人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。
在實施過程中,銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室,向他訴苦說:“王總,你看我們部門的總體考核指標,如市場占有率、銷售收入、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等,確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核,我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。”王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋,李經(jīng)理終于明白了,高興地走了。
但是,更多的麻煩接踵而至。在第一次考核完畢后,不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平,開始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時,王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑,如每次考核都要填很多表格,太煩瑣了,不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說:“讓我們填寫這么多內(nèi)容,是不是就是為了找我們的不足啊?”
考核結(jié)束后,王總翻開績效考核表格,發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見,王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績效考核結(jié)束后,上級沒有和他們進行績效溝通,根本不知道自己的考核成績,更談不上應如何改進,只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況,并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認為績效考核工作太復雜了,占用了很多的工作時間,他們沒有精力和員工做績效反饋。
要求:
1.回答平衡計分卡的指標體系包含哪幾個方面?H公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個方面?
2.分析H公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。
【正確答案】 1.平衡計分卡的指標體系包含4個層面,分別是財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面和學習與成長層面。H公司銷售部門的考核指標中銷售收入和銷售利潤屬于財務(wù)層面的指標;市場占有率屬于顧客層面的指標;訂單處理速度屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面的指標;員工保留率屬于學習與成長層面的指標。
2.表現(xiàn)出來的主要問題如下：
(1)員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉,缺乏培訓;
(2)考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向;
(3)績效考核結(jié)果未與員工進行有效溝通;
(4)績效管理程序過于復雜。
考點：業(yè)績評價方法的改進
一、非財務(wù)指標
運用財務(wù)指標來評估責任中心的業(yè)績具有一定的缺陷，在業(yè)績評價方面引人了非財務(wù)指標。非財務(wù)指標一般是財務(wù)指標的先行指標，較差的非財務(wù)指標必定會給企業(yè)帶來不利影響并在財務(wù)指標中體現(xiàn)，而出色的非財務(wù)業(yè)績通常伴有出色的財務(wù)業(yè)績。
二、關(guān)鍵指標法
關(guān)鍵指標評價法(KeyPerformanceIndex,KPI)是基于以下理念：企業(yè)必須明確自己在一定時期的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確判斷哪些客戶、項目、投資或活動超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進有關(guān)的項目上，以提高管理效率。考核指標體系必須簡化，只要選擇與戰(zhàn)略推進密切相關(guān)的指標對相關(guān)人員進行考核即可。
三、平衡計分卡
平衡計分卡(BalanceScoreCard)是采用多重指標、從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系。
(一)平衡計分卡的指標設(shè)計
(二)平衡計分卡的有效應用
四、對標管理與持續(xù)改進
(一)對標管理
對標管理(Benchmarking)是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。
(二)持續(xù)改進
持續(xù)改進(ContinuousImprovement),是制定改進目標和尋求改進機會的過程，是許多企業(yè)在履行其責任及進行業(yè)績評價時所秉持的一種管理思想。
五、成功的企業(yè)業(yè)績評價的特征
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