醫(yī)院績效工作總結
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醫(yī)院績效工作總結1
我院自20xx年4月份以來，在認真執(zhí)行原來“全成本核算量化管理分配方案”的基礎上，進一步完善了績效工資核算辦法，逐步建立起了一套全成本核算和崗位績效相結合等多形式的院、科、職工三級分配制度，經過近幾年的實踐取得了顯著的社會效益和經濟效益，并逐步得到了全院職工的認可、理解和支持，我們的具體做法是：
一、深化內部分配的基本原則
長期以來，由于主渠道投入不足，醫(yī)療單位“逆差”式經營日益突出，因而在以往制定分配辦法時偏重對經濟指標的考核，對社會效益和長遠利益重視不夠，致使對醫(yī)療活動的全過程缺乏有效控制，利益分配不均，責權利關系不明晰，醫(yī)務人員的積極性得不到發(fā)揮，醫(yī)院的社會效益和經濟效益受到了一定影響。為適應新形勢的要求，參考兄弟醫(yī)院經濟管理的經驗，研究制定了院科分配實行“成本核算量化管理方案”、科內分配實行“績效工資制”等多元化的分配制度。將醫(yī)療質量、醫(yī)德醫(yī)風等社會效益同經濟管理結合起來，在各種工作量化指標上進一步細化、量化，并遵循以下原則：
1、以按勞分配為主體，多種分配方式并存的原則。
2、效率優(yōu)先，多勞多得，合理拉開分配檔次的原則。
3、國有資產保值、增值的原則。
4、兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的原則。
5、堅持社會效益第一，增加業(yè)務收入而不增加病人經濟負擔的原則。
二、內部分配基本方法
1、工資管理形式
全院工作人員工資分為基數工資、績效工資和醫(yī)院補貼三部分�；鶖倒べY為上級人事部門按國家規(guī)定核定的現行工資，全院每位在職職工均執(zhí)行�？冃ЧべY包括科室收支結余分配、工作量分配、固定補貼和工作質量考核分配。院、科領導享受醫(yī)院補貼，由醫(yī)院發(fā)放。
2、績效工資實行院、科兩級分配
院科兩級分配主要是科室績效工資的分配。為真正體現多勞多得的分配原則，我院公開提出了向臨床一線，向臟、累、苦、險崗位傾斜的原則。根據醫(yī)療、醫(yī)技、行政后勤的不同職責制定了多種形式的分配辦法，使績效工資與工作業(yè)績掛鉤，逐步建立起了重實績、重貢獻，向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，與工作質量和群眾滿意度相結合的分配體系。
（1）對臨床、醫(yī)技等業(yè)務科室的績效工資分配改變了過去單一定經濟指標的方法，而是引入目標利潤法，根據《全成本核算量化管理方案》提取績效工資，其計算公式為：全院績效工資總額=醫(yī)院收支結余×67%，其中醫(yī)院收支結余=（科室收入-上交-不變成本-可變成本），目標利潤占收支結余的33%，用于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展�？剖沂杖霝楸究茦I(yè)務收入及所開各項檢查費、藥費、手術費、掛號費等之和；上交是根據各科室工作崗位性質的不同及往年的各指標完成情況，制定不同的上交比例；不變成本為科室所有人員固定工資、房屋折舊、固定資產折舊、夜班費、鍋爐用氣等公用設施所分攤的費用之和；可變成本為科內當月領取的按價值未計入固定資產的各種物品、辦公用品、差旅費、公務費等之和。
為真正體現按勞分配的原則，我院取消了所有加班費及個人開單提成，為臨床科室增設了工作量提獎（績效工資總額的55%），并計入科室績效工資，即臨床科室績效工資=（科室結余分配+工作量提獎-當月總務庫消耗-醫(yī)療風險金）×質量考核分數，其中科室結余分配=（科室結余÷臨床醫(yī)技科室結余總額）×收支結余提獎（績效工資總額的45%），質量考核分數為醫(yī)院每月對各科室按《千分制考核細則》考核所取得的分數（滿分1000分）。
�。�2）行政后勤科室的績效工資按臨床、醫(yī)技科室的平均績效工資發(fā)放，根據其工作性質及業(yè)績，分別享受臨床醫(yī)技科室平均水平的90%、80%、70%（此系數可分配到二級班組），享受檔次由院職代會評議，而且行政后勤科室享受效益工資亦與當月千分制考核分數掛鉤。
（3）對部分科室全部按工作量提取績效工資。如門診收款處按每人每月收取的金額、掛號室按掛號人次、被服組按洗滌數量提取績效工資。急診室、重癥醫(yī)學科、傳染科、透析室等擔負著特殊任務的科室，其工作辛苦，但收入不高，我們采取了傾斜鼓勵政策，適當降低經濟指標，然后給予固定補貼。
�。�4）臨床一線護理人員績效工資分配，按照我院《護理崗位分層級管理的實施意見》，全院護理人員統一調配，績效工資單獨核算，總體水平占全院績效的25%，具體分為崗位績效、系數績效、工作量績效三部分。各科室制定二次分配方案，體現優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得，以激發(fā)護理人員的工作積極性。
3、科室二級分配辦法
科室二次分配打破平均主義和大鍋飯的現象，采取按崗取酬，高技術與高風險相結合的“崗位績效”分配方法，即首先對科室每位職工按其職務、職稱、工齡、責任大小，合理拉開檔次，制定了不同的績效工資分配系數，如臨床科室績效工資分配系數分別為醫(yī)療：主任醫(yī)師1.3、副主任醫(yī)師1.2（任職滿5年1.25）、主治醫(yī)師1.1（任職滿5年1.15）；護理：副主任護師1.1（滿5年1.15）、主管護師1.0（滿5年1.05）；其次，根據個人病歷書寫、手術例數、床位等主要工作指標計算出其工作量，進行績效工資分配。同時規(guī)定科主任在本科室績效工資發(fā)放時有二次分配權，對不能勝任相應專業(yè)技術職務的人員，科主任有權下調其績效工資系數。
三、保障措施
在不斷完善醫(yī)院績效工資核算辦法的過程中，為防止單純追求經濟效益，而忽視社會效益和服務質量的現象，以確保全院內部分配健康、有序、科學發(fā)展，我們制定了以下保障措施：
一是加強考核力度。專門制定了與內部分配相配套的《千分制考核細則》。按照考核細則，每月院領導根據分工對行政、職能科室考核，各行政、職能科室按照職責對全院臨床、醫(yī)技科室考核，各科室對本科二級班組及個人進行考核，做到一級考一級，層層把關。
二是加強核算管理。醫(yī)院成立了核算辦，設專職主任，直接對院長負責。核算辦人員由財務、人事、信息化中心管理人員組成，具體負責把每個科室的收入、支出、工作量等進行匯總，分析核算出績效工資。為切實合理分配績效工資，我院每年均根據前3年的科室績效目標完成情況，運用責任會計加權計算法原理，制定各項指標；同時為加強監(jiān)督科室的.核算管理，各科室均成立了由職工代表參加的理財小組。
三是加強和規(guī)范醫(yī)院實物管理。新形勢下，為切實做到高效低耗，我院于20xx年在成立藥品、設備、總務物資三個招標委員會的基礎上，實行了招標采購“四分離”（即審批、采購、管理、使用四分離）制度。每月對以上三類所需物品進行公開招標采購一次，確保了采購物品的物美價廉。在各科室經民主推選設立了會計及實物保管員，對各科庫存物品進行盤庫登記，做到物盡其用，發(fā)揮最大效益。
四是深化人事制度改革。為使院內分配真正公平、合理，對醫(yī)院工作起到促進作用，深化院內人事制度改革與其相輔相成，因而我們改革了過去人浮于事、因人設崗的現象，本著“精簡、高效”的原則，對職能相近、工作量不足的行政后勤科室進行了精簡合并，由原來的19個科室合并為11個部門；從醫(yī)院實際出發(fā)，對科室、各崗位實行定編、定崗、定員，對中層干部實行競爭聘任，減少了中層領導職數，對各崗位專業(yè)技術人員按照崗位設置的要求，競爭上崗，使優(yōu)秀人才、重要崗位、優(yōu)惠報酬相一致。
四、深化內部分配的效果
一是優(yōu)化了醫(yī)院內部管理。理順了醫(yī)院管理機制，使醫(yī)院管理逐步走向了規(guī)范化、科學化的軌道。醫(yī)院領導對行政職能科室、行政職能科室對業(yè)務科室、各科室主任對每位職工，一級抓一級，一級考核一級，使院領導從繁雜事務中解脫出來，把主要精力放在醫(yī)院的發(fā)展和建設上來。
二是激發(fā)了職工的工作積極性�？冃ЧべY、成本核算量化管理等多種形式的分配方法，工作量化到科，使科室各項工作任務落到實處。采取量化計酬、千分制考核，把職工利益與技術勞務掛鉤，合理拉開分配檔次，打破了平均主義，體現了“一流人才、一流業(yè)績、一流收益”的原則，使職工的經濟收入隨醫(yī)院的經濟效益增長而增長，鼓足了大家的工作干勁。
三是提高了醫(yī)療服務質量。實行績效工資核算、三級分配制度幾年來，采取了對臨床、醫(yī)技科室工作量的指標考核，促使醫(yī)務人員積極改善服務態(tài)度，千方百計方便病人，努力學習業(yè)務，提高醫(yī)療技術水平，向患者提供優(yōu)質服務，得到了廣大患者的信任，病人滿意率達95%以上。
四是增強了兩個效益。醫(yī)院年門診量、出院病人、業(yè)務收入連續(xù)五年分別以30%、20%、15%的速度增長，人均業(yè)務收入躍居全市縣級醫(yī)院前列。醫(yī)院是全市唯一一家“全國百姓放心示范醫(yī)院”和全省首批與省立醫(yī)院合作開通“遠程會診系統”的醫(yī)院之一，現為山東省衛(wèi)生廳“衛(wèi)生強基工程”省立醫(yī)院定點幫扶醫(yī)院、總醫(yī)院醫(yī)療技術協作醫(yī)院、濟寧市第一人民醫(yī)院醫(yī)療技術協作醫(yī)院、菏澤醫(yī)專、菏澤衛(wèi)校臨床教學醫(yī)院和“360工程”、“1127工程”培訓基地。
五是促進了醫(yī)院發(fā)展后勁。目前，醫(yī)院除無負債經營外，先后購置了磁共振、雙排螺旋CT、貝克曼全自動生化儀等萬元以上儀器設備410余臺套，資產近2億元。20xx年對原病房樓進行了擴建，20xx年在上級領導的關系支持下，開始動工興建占地300畝、具備三級醫(yī)院配套設施的新院區(qū)，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實基礎。
醫(yī)院績效工作總結2
績效管理是現代醫(yī)院管理的一個新視角。20xx年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績效作為一項重要評價指標寫入《醫(yī)院管理評價指南》(試行)。20xx年、20xx年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質量為主題”的醫(yī)院管理年活動中，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質量管理與持續(xù)改進、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核與評價指標。將績效管理理論應用于醫(yī)院管理實踐，可引導醫(yī)療機構加強內涵建設，進一步優(yōu)化醫(yī)院管理和診療服務流程，提高醫(yī)療服務質量和醫(yī)院管理效能，推動醫(yī)院持續(xù)、健康、快速發(fā)展，更好地為人民群眾提供優(yōu)質、高效、安全、便捷和經濟的醫(yī)療服務。
一、績效管理理論分析
績效就是業(yè)績和效果的綜合反映，績效分為組織績效與個人績效。組織績效即集體績效，主要看最終成果；個人績效即員工完成工作情況，主要考察工作過程�？冃Ч芾硎且环N系統的管理方法，是為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實現目標達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標的最佳管理方法�？冃Ч芾硎且粋�系統工程，一般包含四個組成部分：績效目標的確定、績效輔導、績效考核、績效評價與反饋�？冃Ч芾碡灤┱麄�管理系統，特別強調持續(xù)不斷地改進，不僅強調工作結果，更重視達成目標的過程。績效管理的科學性、原則性適合于任何一個組織和個人。多年來，績效管理已受到全世界管理界的高度關注和重視，其根本目的是不斷促進員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標�？冃Ч芾憩F已在全世界500強企業(yè)中廣泛應用。我國從20xx年1月幾乎等同采用美國的質量評獎標準，即我國的《卓越績效評價準則》。
醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎之上的一種有效管理活動，通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將績效管理的方法應用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導和激勵員工的業(yè)績實現、持續(xù)改進并最終實現組織的戰(zhàn)略目標。在醫(yī)院管理系統中，醫(yī)院領導、職能管理部門、中層管理者和員工全部參與到績效管理中，中層管理者和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、中層管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理基本內容確定下來，通過持續(xù)地溝通、反饋，中層管理者幫助和輔導員工清除工作過程中的障礙，并與員工一起共同實現績效目標，從而實現組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略。
二、醫(yī)院績效管理的應用目的與范圍
醫(yī)院績效管理的應用目的：(1)實現醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；(2)提高員工的績效水平；(3)增強醫(yī)院的核心競爭力與市場占有率；(4)提高醫(yī)院的技術水平和服務質量；(5)提高各級管理者的素質；(6)為職務變動、薪酬管理、成本核算、培訓發(fā)展等管理活動提供科學依據；(7)檢查醫(yī)院規(guī)劃目標和各項管理決策如人員配置、員工培訓、學科建設、經濟投入、經濟分配等方面是否有失誤；(8)同一醫(yī)院縱向比較不同年度的績效水平，不同醫(yī)院橫向比較同期績效水平，可以作為各級衛(wèi)生管理部門對醫(yī)院的科學評價依據，對持續(xù)改進醫(yī)院的服務質量，不斷提高醫(yī)院的總體績效將會起到較大的促進作用。
醫(yī)院績效管理的應用范圍：醫(yī)院績效管理可應用于戰(zhàn)略策劃與領導作用、目標管理與過程管理、質量管理與經營管理、人力資源管理等，具體管理對象可涉及全院各臨床醫(yī)技科室、行政職能(后勤)管理部門以及醫(yī)院領導、中層管理干部、員工個人等。
三、醫(yī)院績效管理的總體思路和方法
(一)績效計劃制定：根據醫(yī)院的階段戰(zhàn)略目標，圍繞診療質量的提高、經營收入的增長、單位成本的降低、資產利用率的提高等幾方面來設計績效目標。醫(yī)院領導、職能管理部門負責制定醫(yī)院層面的績效目標、發(fā)展目標、行動計劃，科室領導與員工負責制定本科室層面及員工個人的績效目標、發(fā)展目標、行動計劃。
(二)績效輔導實施：在績效管理過程中，管理者要持續(xù)、及時地與醫(yī)院員工分享、交流績效信息，包括調整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達等。醫(yī)院管理者通過及時發(fā)現科室或員工在工作過程中存在的問題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時糾正其編離工作目標的行為，并根據實際情況的變化及時對工作目標進行修正與調整。管理者在績效實施過程中還要對科室、員工的績效表現進行觀察、記錄、統計，作為績效評估的依據，這也是改進績效的事實依據，運用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問題，促使其不斷提高工作效率與工作質量。
(三)績效評價與反饋：醫(yī)院的績效考核評價包括醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效考核評價、科室團隊績效考核評價、員工個人績效考核評價。績效考核是一個學習、改進和控制的進程，績效考核的實質不再是為了得到一個公正的考核結果，而是在于通過持續(xù)的、動態(tài)的、雙向的溝通，達到真正提高組織和個人的.績效、實現企業(yè)目標、努力促進員工自身發(fā)展的目的。現代的績效考核是一個系統過程。它主要包括：績效計劃和標準的制定、績效的溝通、績效的考評、績效的反饋與輔導、績效的提升與再計劃、績效考核結果的運用。在績效考核結束時，醫(yī)院要對全院及各科室的績效進行評價與反饋，主管院領導要對中層管理干部的績效進行評價與反饋，科室負責人要對本科室員工的績效進行評價與反饋，雙方就績效評估的結果進行討論、面談，肯定成績，找出不足，并共同制定績效改進計劃。
(四)績效結果應用：醫(yī)院可將績效考評結果與科室的獎金分配、評優(yōu)評先、科室負責人職務津貼發(fā)放等掛鉤，科室可將個人績效考評結果與個人獎金、工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發(fā)展計劃等掛鉤。
四、醫(yī)院績效管理評價指標
衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經濟指標，更要看綜合指標。醫(yī)院績效管理評價指標分為團隊(組織)績效指標和個人績效指標，團隊的績效在很大程度上由個人績效組成。制定績效管理評價指標必須體現政策性、科學性、傳承性、特色性、可行性及員工認同性，醫(yī)院可根據績效管理效果、年度工作重點等需要每年適當調整績效管理評價指標。綜合醫(yī)院的績效管理評價指標一般包括社會效益、工作效率、工作質量、經濟運行、學習與創(chuàng)新等。
(一)社會效益。在醫(yī)療服務過程中，醫(yī)院應當遵循社會主義市場經濟和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律，始終把社會效益放在首位，履行相應的社會責任和義務，認真完成衛(wèi)生下鄉(xiāng)、支農、對口支援貧困地區(qū)、組派抗洪救災醫(yī)療隊等政府指令性任務，積極參加政府組織的社會公益性活動。承擔突
發(fā)公共衛(wèi)生事件和重大災害事故緊急救治任務，積極開展健康教育、科普宣傳，普及防病知識，不斷提高公民健康意識。
(二)工作效率。評價指標包括以下內容：
(1)門診人次、急診人次、急診搶救人次、入出院人次、手術臺次；
(2)醫(yī)師人均每日完成診療人次，醫(yī)師年均出院人次，醫(yī)師人均每日擔負住院床日；
(3)平均住院日、平均開放病床數、實際開放總床日數、實際占用總床日數、出院者占用總床日數、病床使用率、病床周轉次數、擇期手術患者術前平均住院日；
(4)門診患者人均醫(yī)療費用、門診患者人均藥品費用、住院患者人均醫(yī)療費用、住院患者人均藥品費用、住院床日平均費用、門診處方人均費用，與上年度的比較情況。
(三)工作質量。診斷符合率、搶救成功率、治愈好轉率、院內感染率、醫(yī)療核心制度落實情況、病歷質控、處方質控、三基三嚴培訓與考試、醫(yī)療安全與醫(yī)療事故、臨床教學、醫(yī)務人員行為規(guī)范、病人滿意度、職工對醫(yī)院行政管理部門和領導工作滿意度、患者與醫(yī)務人員對醫(yī)院后勤服務滿意度、科室管理、上級主管領導評價。
(四)經濟運行狀態(tài)。評價指標有：
(1)醫(yī)療毛收入、利潤占毛收入百分比、藥品收入占毛收入百分比、藥品利潤占總利潤百分比，與上年度的比較情況；
(2)醫(yī)療服務收入占業(yè)務收入的百分比，與上年度的比較情況；
(3)每職工平均業(yè)務收入、人員經費占業(yè)務支出比例；
(4)資產負債率、固定資產凈值率、固定資產增長率、凈資產增長率、固定資產收益率、流動資產收益率、對外負債占年利潤比例；
(5)職工福利同期比較；
(6)設施、設備、藥品、人員利用率；
(7)醫(yī)院與科室各種投入產出比；
(8)成本控制與收費管理；
(9)醫(yī)院未來發(fā)展投資計劃。
(五)學習與創(chuàng)新。評價指標有：
(1)醫(yī)院對員工培訓的投入比；
(2)、出版專著、科研成果的檔次；
(3)科研成果的增加值；
(4)新技術的應用程度和深度；
(5)帶教老師與臨床醫(yī)學生的數量和綜合能力；
(6)醫(yī)院科室持續(xù)發(fā)展的能力預測；
(7)市場占有率、服務半徑；
(8)知名專家在本地區(qū)、省、全國、國際學術團體機構任職情況，知名專家的數量以及在本地區(qū)、省、全國、國際知名度；
(9)醫(yī)院在附近社區(qū)、所在城市的品牌、口碑。
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