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薪酬管理研究方法
管理是人類各種組織活動(dòng)中最普通和最重要的一種活動(dòng)。一起來(lái)看看薪酬管理研究方法，僅供大家參考！謝謝！
同工同酬
在我們各位人力資源從業(yè)者的經(jīng)歷中，有沒(méi)有被員工質(zhì)問(wèn)過(guò)，“我跟她一樣的崗位，為什么工資不一樣呢，請(qǐng)你給出說(shuō)法”，是不是很無(wú)語(yǔ)，很無(wú)奈，也很無(wú)力？
不論是《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》還是《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》都提到一個(gè)概念，叫做同工同酬。
同工同酬從理論上講同樣的工作同樣的報(bào)酬，什么是同樣的工作呢？是不是兩個(gè)人崗位相同就是同樣的工作？崗位相同，崗位工作的業(yè)績(jī)不一定相同。什么是同酬？酬的范圍比較大，相同的貨幣性收入和相同的福利。即便是同酬，是不是就是要相同的貨幣收入和相同的福利呢？如果是這樣，就又回到平均主義大鍋飯的老路上去了。
所以關(guān)于同工同酬這兩個(gè)概念，現(xiàn)在的學(xué)者有不同的說(shuō)法，比較傾向性的認(rèn)為是同樣的工作，同樣的業(yè)績(jī)，同樣的員工素質(zhì)，這三同我就敢說(shuō)已經(jīng)是不可能的，如果符合這樣的同工，那么同酬是應(yīng)該的。所以同工同酬目前來(lái)說(shuō)也只能停留在法律層面。據(jù)說(shuō)國(guó)家人力資源與社會(huì)保障部，正在組織專家來(lái)研究什么叫同工同酬，由此來(lái)制定新的企業(yè)工資支付辦法，來(lái)幫助企業(yè)家完善他們內(nèi)部的工資制度，但是同工同酬這四個(gè)字足以讓人犯難與整治，因?yàn)楹茈y解釋什么叫同工同酬。我個(gè)人認(rèn)為如果不同工，必然不同酬，如果不同工還要同酬的話，那反而會(huì)削弱員工的工作積極性，因?yàn)椤澳憧茨莻�(gè)人工作不如我卻跟我的工資一樣，那么還有人努力工作呢？”
三種不同薪酬模式的演繹
1全部固定制
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的勞動(dòng)模式，比如摘棉花，要求一天干八小時(shí)，每人一個(gè)籃子，干滿一天四十塊，反正只要磨夠一天工四十塊就到手了，結(jié)果就是效率低下，摘棉花的人各個(gè)在偷懶。
2全部浮動(dòng)制
摘一筐五塊，大家的積極性立馬爆發(fā)，但是忽然會(huì)有旁邊的地塊為了趕工加大采摘量，他說(shuō)摘一筐六塊，摘棉花的人立馬全部跳槽，對(duì)人員的穩(wěn)定性沒(méi)有任何的保障。
3固定＋浮動(dòng)
給一點(diǎn)點(diǎn)底薪，干滿八小時(shí)一小時(shí)兩塊，摘一筐棉花三塊。既有一定保障又有一定的激勵(lì)，這種方式成為當(dāng)今薪酬管理中最普遍的一種薪酬模式。固定薪給你基本保障，浮動(dòng)薪是對(duì)你工作表現(xiàn)的一種激勵(lì)。
固定和浮動(dòng)就帶來(lái)一種結(jié)果，到底多少固定多少浮動(dòng)，怎么來(lái)分配呢？其實(shí)這和企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式完全相關(guān)的。到底浮動(dòng)薪和固定薪怎么來(lái)匹配。
有以下四種匹配模式
1、低固定薪加上高浮動(dòng)薪
2、高固定薪加上低浮動(dòng)薪
3、中固定薪加上中浮動(dòng)薪
4、高固定薪加上高浮動(dòng)薪，
其實(shí)對(duì)第四種高固定薪加上高浮動(dòng)薪并不常用，僅適用于公司的稀缺性人才。
影響薪酬的四大要素
1、社會(huì)要素
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，除了國(guó)家允許你做的其他都不能做，但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，除了國(guó)家禁止你做的，其他都可以做。反映到企業(yè)員工工資方面，以前拿什么工資都是國(guó)家規(guī)定的，現(xiàn)在國(guó)家只規(guī)定工資下線最低生活保障，上不封頂。一般最低工資是當(dāng)?shù)仄骄べY的百分之四十。
在這里還有一個(gè)重要的概念是工資總額的影響，也就是我們所有支付給員工的貨幣化收入加總，五險(xiǎn)一金的繳納基數(shù)是按照工資總額，勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理也是以工資總額為基數(shù)，所以就有很多的技巧指導(dǎo)企業(yè)如何合理降低工資總額。員工的收入不能少，工資總額要降低。
2、社會(huì)因素
員工本人或者其父母的攀比，道聽(tīng)途說(shuō)的高薪，薪酬保密制帶來(lái)的隱患，薪酬保密是因?yàn)槠髽I(yè)家對(duì)每個(gè)員工的價(jià)值判斷不一樣的，又沒(méi)有科學(xué)量化的依據(jù)，擔(dān)心員工之間相互對(duì)比而產(chǎn)生的更多的管理難題。
3、經(jīng)濟(jì)因素
房?jī)r(jià)，物價(jià)、養(yǎng)老、就業(yè)。
4、薪酬的支付技巧
例如ibm的總裁老沃森，他每周都要去車間里，看到表現(xiàn)優(yōu)秀努力工作的員工立即從口袋拿出五塊美金當(dāng)即獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)就是要立即到位、強(qiáng)刺激，每個(gè)月都固定有的不叫獎(jiǎng)金，叫工資。另外，員工對(duì)薪酬的欲望是不斷攀升的。這種攀升的過(guò)程就給我們提出一個(gè)要求，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)概念叫邊際收益遞減，每個(gè)月的收入都是一個(gè)邊際量，他的刺激是遞減的，員工第一個(gè)月滿意第二個(gè)月滿意，第三個(gè)月就不滿意了，這個(gè)時(shí)候怎么辦呢。我們就要想別的辦法，改變薪酬的支付方式同樣可以提升員工滿意度。
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