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家族企業(yè)的特點(diǎn)及發(fā)展前景
《公司》講述的是一個(gè)日本家族企業(yè)——伊達(dá)電機(jī)依靠汽車路況提示儀這一由哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士關(guān)田昭提出的新產(chǎn)品逐漸地發(fā)展壯大，從一個(gè)只有幾十個(gè)員工，年利潤只有幾萬日元的家族企業(yè)發(fā)展到股票上市，利潤達(dá)到幾億日元的股份公司的傳奇故事。下面是百分網(wǎng)小編為你整理的家族企業(yè)的特點(diǎn)及發(fā)展前景，供大家閱覽!
家族企業(yè)的特點(diǎn)及發(fā)展前景
家族企業(yè)是指婚姻和血緣關(guān)系為基礎(chǔ)形成的經(jīng)濟(jì)組織，日本家族企業(yè)對上述定義又增加了新的內(nèi)涵，不僅包括婚姻和血緣關(guān)系為基礎(chǔ)所形成的經(jīng)濟(jì)組織，同時(shí)也以同一經(jīng)營思想為主線，把被承認(rèn)為家族的非血緣關(guān)系經(jīng)濟(jì)組織也包涵進(jìn)來。在日本，家族企業(yè)發(fā)展有著幾百年歷史，特別是明治維新以后，家族企業(yè)發(fā)展達(dá)到了高峰期。二戰(zhàn)后，日本進(jìn)行了全面改革，雖然廢除了家族制度，但是這一制度卻廣泛傳留在日本各種經(jīng)濟(jì)組織中。如松下電器、豐田汽車、本田摩托等企業(yè)，都是以家族姓氏作為企業(yè)名稱。
這些家族企業(yè)有兩點(diǎn)制度引起我的注意： “長子繼承制”和“終身雇傭制”2[2]。與中國“諸子均分”財(cái)產(chǎn)繼承制度不同，日本實(shí)行“長子繼承制”，避免了中國傳統(tǒng)中家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)紛爭不斷的矛盾。對于“終身雇用制”，即當(dāng)一個(gè)人受雇于一家企業(yè)時(shí)，除非犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，一般來說不會被企業(yè)解雇，即使公司發(fā)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難。如果員工由于能力所限，無力完成某項(xiàng)工作，公司也不會輕易解聘他，而是在公司內(nèi)部找到另外一個(gè)合適的崗位安置他。在我看來，這種制度實(shí)際上和東方國家骨子里的儒家思想，以“仁”為本的思想是掛鉤的——員工得到公司方面利益長期保證，一定會把自身工作效果和公司的發(fā)展看得緊密相關(guān)，公司方面的代價(jià)就是會放掉所謂的“優(yōu)勝劣汰”所可能帶來效益增長。這種一時(shí)利益的放棄維持了雇員穩(wěn)定的工作，保障了雇員長期的福利，使員工將企業(yè)看作是自己的家，對企業(yè)的認(rèn)同感和對工作持久的責(zé)任感和積極性，其長期內(nèi)的無形利益收回將是巨大的。
家族企業(yè)的發(fā)展前景特點(diǎn)
其一，決策機(jī)制上的特點(diǎn)。它是一個(gè)利益共同體，在制定發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)部政策時(shí)可以靈活機(jī)動并充分考慮到各個(gè)成員的意見，而這種意見從出發(fā)點(diǎn)上看都是完全為了公司本身健康穩(wěn)定發(fā)展而提出的，這種做法可以保證一種民主，保證考慮的多面性——但是，這種特點(diǎn)往往使得在為公司進(jìn)一步發(fā)展尋求路子的時(shí)候犯下保守不前，害怕風(fēng)險(xiǎn)的毛病。片子里面，在關(guān)田昭向伊達(dá)提出汽車路況提示儀發(fā)展建議的
時(shí)候，他深知伊達(dá)電機(jī)作為家族企業(yè)在這一點(diǎn)上的先天脆弱性：如果伊達(dá)正彥知道GPS有可能不向民間開放，而伊達(dá)所做的努力是冒著全部化為無用之功的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這種先天不足會影響其投資和開發(fā)的積極性的，甚至?xí)䦟?dǎo)致其完全放棄這種具有遠(yuǎn)見卓識的.光明之路。所以關(guān)田昭才瞞著伊達(dá)正彥督促其全身心地考慮開發(fā)提示儀。我想，如果關(guān)田昭事先告訴伊達(dá)正彥其所冒風(fēng)險(xiǎn)之大，伊達(dá)電機(jī)根本就不會有后來的發(fā)展壯大。
其二，用人制度上的特點(diǎn)。如前所述，家族企業(yè)本身的雇傭制度容易得到員工投身企業(yè)建設(shè)的積極性，但是，這必然另一方面導(dǎo)致賢人不用，用人不賢。“長子繼承制”雖然在現(xiàn)今日本很多家族企業(yè)已經(jīng)不再那么被看重了，但是在為數(shù)不小的傳統(tǒng)型的家族企業(yè)尤其是小規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中，依然被完整的堅(jiān)持著�！豆尽分校吝_(dá)正彥是一個(gè)“文學(xué)青年”，喜歡詩歌!公司的初始發(fā)展階段，他時(shí)常表現(xiàn)出一種懦弱和動搖的姿態(tài)，作為一個(gè)企業(yè)家，這種性格是經(jīng)不起市場競爭的激烈洗禮的!在公司為是否與美國公司合作召開的董事會上，他左思右想躊躇徘徊，投出了反對票。這種沒有主見,盲目隨從保守一派的性格特征，是一個(gè)具有開創(chuàng)性的企業(yè)家最忌諱的!我們看到，伊達(dá)正彥原來的女友宮島真尤美背叛了他，就是因?yàn)樗狈α四欠N具有遠(yuǎn)見而敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神，而這，宮島真尤美在關(guān)田昭身上找到了!還有一個(gè)細(xì)節(jié)，伊達(dá)正彥與關(guān)田昭到一家公司取加工定單的時(shí)候，伊達(dá)正彥在客戶面前的唯唯諾諾：“絕不敢忘恩負(fù)義!”正是其真實(shí)性格的寫照!關(guān)田昭說得好：“加工廠不是奴隸，我沒有教你卑躬屈膝!”
所以，家族企業(yè)管理者選擇空間的狹小直接導(dǎo)致沒有管理能力的后輩無能為力，長子繼承制度本身增強(qiáng)管理控制的穩(wěn)定性這一出發(fā)點(diǎn)在后輩缺乏管理能力時(shí)便成了發(fā)展的阻力乃至整個(gè)企業(yè)破產(chǎn)的引發(fā)劑!這是缺乏管理層競爭機(jī)制的后果!企業(yè)人才聘用機(jī)制科學(xué)性的缺乏也是其家族企業(yè)的根本屬性所決定了的，關(guān)田昭的離開就是伊達(dá)電機(jī)由此導(dǎo)致的一種悲哀!在企業(yè)內(nèi)部，家族式企業(yè)也會導(dǎo)致一些先天素質(zhì)不足或者沒有遠(yuǎn)見的員工長期寄生拖累甚至阻礙公司發(fā)展，這也是終身雇傭制致命缺點(diǎn)所在!用人上“優(yōu)勝劣汰”制度本身也是一種優(yōu)劣勢并存!
家族企業(yè)的發(fā)展前景未來
浙江行政學(xué)院工商管理教研部主任、副教授何圣東在其著作：《家族傳統(tǒng)、社會資本與家族企業(yè)的演化》4[4]中對家族企業(yè)發(fā)展初期的一般情形作了如下精彩的概述：“在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模小、管理簡單，家族成員之間極高的信任關(guān)系，能夠有效減少信息不對稱，抑制機(jī)會主義和敗德行為，降低交易成本。家族企業(yè)兩權(quán)高度統(tǒng)一，能夠根據(jù)市場環(huán)境變化采取靈活有效的經(jīng)營策略。因此，在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，家族制是高效率的。”
但是，我們看到，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理日漸復(fù)雜化、專業(yè)化，原始家族管理的一系列弊端逐步暴露出來，家族內(nèi)部有限的資本、管理、技術(shù)也難以滿足企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的需要，這時(shí)的家族制嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。突破傳統(tǒng)家族制，去大膽融合豐富的社會資源，去獲
取規(guī)模效應(yīng)的趨勢就不可避免。伊達(dá)電機(jī)發(fā)展的后續(xù)階段的發(fā)展正是因?yàn)橐吝_(dá)正彥突破了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理和發(fā)展的一般模式。我認(rèn)為，家族企業(yè)在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下必須做出改革：
其一，大膽融入社會資源。家族企業(yè)資本十分有限，改制企業(yè)，通過股票發(fā)行向社會募集資金擴(kuò)大生產(chǎn)形成大規(guī)模發(fā)展。伊達(dá)電機(jī)沒有與美國公司合資就是因?yàn)閾?dān)心其股份被美方大規(guī)模侵占，延誤了大好時(shí)機(jī)!做到這一點(diǎn)，要求家族管理者更新觀念，拒絕保守，大膽放開一部分股權(quán)，在企業(yè)全面發(fā)展的前提下，家族本身利益一定可以得到保證的!
其二，不拘一格降人才。引進(jìn)人才聘用競爭模式，在特定崗位上用最優(yōu)秀的人才，在公司發(fā)展上征求家族以外人員的意見。作為股份公司，要聘用最合適的經(jīng)理人，而不是由家族成員保守地緊緊握住經(jīng)營權(quán)不放。只有放開管理權(quán)——當(dāng)然要注意健全監(jiān)督體制——才能實(shí)現(xiàn)人才資源的最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷的發(fā)展。
其三，大膽改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)和引進(jìn)新技術(shù)。我來打一個(gè)比方，家族企業(yè)就像一家小農(nóng)戶，很容易抱著自己家的一只老母雞下一輩子雞蛋然后換一袋煙抽抽，而不是考慮老母雞可以孵出小雞再下更多的雞蛋(擴(kuò)大規(guī)模)甚至賣掉再買小雞或者小鴨回來(換一種經(jīng)營對象)或者對雞蛋進(jìn)行深層研究開發(fā)出高科技保健食品(利用優(yōu)勢資源縱向發(fā)展形成產(chǎn)業(yè)鏈)。家族決策的特定結(jié)構(gòu)給這種轉(zhuǎn)向帶來了相當(dāng)大的阻力，畢竟這些帶有風(fēng)險(xiǎn)性的轉(zhuǎn)向很有可能讓穩(wěn)定的收益化為烏有。
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