如何選擇業(yè)績評價指標

　　業(yè)績評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量分析與定性分析相結合，對企業(yè)一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業(yè)績和努力程度等各方面進行的綜合評判。下面是小編精心整理的如何選擇業(yè)績評價指標，歡迎閱讀與收藏。

　　如何選擇業(yè)績評價指標

　　業(yè)績評價指標會直接影響公司和個人的行為，因此必須選擇適宜的業(yè)績評價指標以驅動公司上上下下去做正確的事，這一點關系到公司的宗旨、發(fā)展方向和戰(zhàn)略設計，比正確地做事更為重要。

　　設計業(yè)績衡量標準和指標體系來考核公司的業(yè)績，其實是從公司的運營過程中提取真實信息的過程，管理者所做的任何決策都應該是以此為基礎的。 而對于投資者來講，他們一般都傾向于給管理者施加壓力，以獲取更準確和更透明的業(yè)績評價信息，以便準確掌握公司的經營狀況和經營業(yè)績。因此，對傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標體系進行審慎思考與選擇就成了公司基礎管理體系中的重要一環(huán)。

　　不同的指標選擇

　　為了簡便易行，或者因為沒有更好的選擇，很多公司直接拿利潤指標衡量業(yè)績。如今我們經常提到的“國有企業(yè)的扭虧為盈”就是這樣。事實上，利潤指標作為衡量標準有很多片面性，比如它沒有辦法區(qū)分不同資源投資主體的經營業(yè)績， 投入100萬獲取2萬元利潤和投入10萬元獲取2萬元利潤有著本質的區(qū)別；同時，利潤指標會鼓勵被衡量者進行會計操縱，如改變折舊、攤銷的方法或期限，少提或不提員工福利費等；另外，利潤指標還導致了短期行為的發(fā)生，如為了達到既定的利潤指標毫無顧忌地削減研發(fā)、培訓等投入。

　　除了利潤指標的使用，部分企業(yè)曾嘗試使用財政部頒發(fā)的業(yè)績考核體系。但由于此考核體系設計較為復雜，可控性和可操作性差，而且多重指標之間的關系不夠明晰，甚至指標與指標之間存在矛盾，執(zhí)行的效果并不太理想。 還有一些企業(yè)憑自身的商業(yè)感覺，自發(fā)地根據公司發(fā)展的戰(zhàn)略要求建立業(yè)績評價指標體系并不斷進行調整。如在納斯達克上市的一家科技企業(yè)，在初創(chuàng)期，對公司來說最關鍵的是打開市場局面，因此，他們選擇銷售收入和市場份額為業(yè)績評價指標；當公司處在快速成長期時，他們選擇收入和利潤兩項指標，而目前他們衡量收入、利潤、應收賬款、投資回報率幾項指標，并在考慮使用能更好地反映股東價值創(chuàng)造的指標。

　　另外，國外的管理人士和學者提出的一些新的績效評估方法，如平衡積分卡和經濟增加值，給我們設計業(yè)績評價體系提供了更多的選擇。

　　平衡積分卡

　　平衡積分卡由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出，旨在將愿景和戰(zhàn)略轉換成目標。積分卡提供給管理者了解公司業(yè)績的一組數(shù)據。這些數(shù)據幫助管理者權衡現(xiàn)在和未來的業(yè)績：既關注過去的業(yè)績，又著眼于未來。平衡積分卡的目的實際上在于讓管理者通過它來給企業(yè)把脈。相異，組織所著重的指標也相異。只有在戰(zhàn)略確定之后，才可以將其轉換成可

　　度量的具體指標�！澳愫饬苛耸裁�，你才能得到什么。”或者說是：“你衡量了什么，你才能管理什么�！� 在平衡積分卡指標體系中引入了很多非財務指標，如顧客滿意度、產品服務質量、員工滿意度、團隊精神、管理有效性、研發(fā)投入、技術標準、市場份額等。

　　默克公司在決定經理紅利的指標體系中包括了“對研發(fā)能力持續(xù)承諾”這一戰(zhàn)略目標，蘋果計算機公司在積分卡中設計了“核心競爭力的發(fā)展”指標，福特汽車公司在其針對執(zhí)行經理的年度激勵計劃中設計了基于售后服務和顧客滿意度的質量指標，國際萬事達信用卡公司每年都要評價持卡會員的滿意度，并據以計算經理紅利的比重。

　　平衡積分卡辨別并跟蹤一系列財務及非財務評價指標，提供了更為廣泛的業(yè)務視野。公司必須要求經理關注廣泛的業(yè)務活動，同時對他們在這方面付出的努力給予合理的評價和補償。這樣一來，組織將不再局限于記錄過去業(yè)績的會計數(shù)據，而是開始關注影響未來成功的關鍵驅動因素。

　　經濟增加值

　　經濟增加值從營業(yè)利潤中減除了資本成本，并且對會計體系中不合理的部分進行了必要的調整，比其他指標更能準確地衡量股東價值的創(chuàng)造，與公司的價值也最為相關。以經濟增加值作為公司追求的最終指標，并以此為基礎建立決策框架體系、業(yè)績評價體系和獎勵制度，就能夠鼓勵管理者為股東創(chuàng)造價值。

　　經濟增加值對會計體系的缺陷進行了必要的調整，比如，它十分關注影響公司長期利益的無形資產的投入，采取資本化處理和多期攤銷的辦法鼓勵管理人員對這些項目進行投資。

　　通過對經濟增加值指標的分解和敏感性分析，可以將其他財務指標和非財務指標與公司價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，并找出對EVA影響較大的指標，即那些關鍵的價值驅動杠桿。

　　雖然我們無法對公司的中下層管理者及員工進行EVA考核，但是，我們通過EVA的力學原理和其他指標的杠桿效應，即通過衡量其他財務指標和非財務指標并分析這些指標對EVA 指標的影響力度，也可以間接考核這些人員的業(yè)績。 與價值創(chuàng)造的決策相聯(lián)，業(yè)績評價指標的選取，需要權衡簡單易行和準確的關系。如果建立過于復雜的指標體系模型，就會讓企業(yè)在如山的數(shù)據和信息下無法行動，而過分簡單的模型可能會指向錯誤決策。因此，平衡積分卡和EVA方法的結合使用將是一個較好的選擇。前者根據公司戰(zhàn)略來制定當前、近期、未來需關注的最重要的目標；后者作為股東價值衡量的終極標準，將其他財務和非財務指標緊密地聯(lián)系在一起，并最終指向價值的創(chuàng)造。

　　我們在選擇業(yè)績評價指標時應明確一點， 業(yè)績評價指標的選取和業(yè)績評價所獲取信息的本身不是目的，關鍵在于基于業(yè)績評價指標的表現(xiàn)，激勵管理者作出有助于價值創(chuàng)造的經營決策。

　　怎樣選取業(yè)績評價的指標

　　進行業(yè)績評價需要有一套合理的指標體系

　　所謂合理是指：

　　第一，選取的指標能夠代表公司期望被考核者達到的目標，同時能夠客觀的反映被考核者各個方面的工作業(yè)績；

　　第二，指標所衡量和評價的內容是被考核者能夠控制或基本能夠控制的，也就是說被考核者能夠經過自身的努力提高或改善業(yè)績水平；

　　第三，指標不能太多，體系不能太復雜。

　　根據指標的功能，可以把指標劃分為財務指標、客戶指標、內部管理指標、員工成長指標、行為特征指標、否決指標等。

　　不同的指標在業(yè)績評價體系中的地位是不同的，換句話說，不同的指標具有不同的權重。在確定考核指標的權重時，一方面要考慮指標在特定崗位職責的重要程度，另一方面要考慮指標的考核周期。在實際考核中，一般是根據經驗確定或者運用專家打分法來確定。

　　如何確定適合企業(yè)的業(yè)績衡量指標？

　　確定適合企業(yè)的業(yè)績衡量指標需要考慮以下幾個因素：

　　1. 公司戰(zhàn)略目標：首先要明確公司的戰(zhàn)略目標是什么，例如增加市場份額、提高利潤率、增加客戶滿意度等。業(yè)績衡量指標應與公司戰(zhàn)略目標相一致。

　　2. 行業(yè)特點：不同行業(yè)有不同的業(yè)務模式和運營特點，因此需要根據行業(yè)特點選擇合適的業(yè)績衡量指標。例如，制造業(yè)可以考慮生產效率、質量指標等，服務業(yè)可以考慮客戶滿意度、重復購買率等。

　　3. 關鍵績效指標：確定關鍵績效指標是衡量公司業(yè)績的重要指標，如收入增長率、利潤率、市場份額等。這些指標可以直接反映公司的財務狀況和市場地位。

　　4. 可量化性：業(yè)績衡量指標應具備可量化的特點，能夠通過數(shù)據進行度量和分析。這樣才能及時監(jiān)控和評估業(yè)績，并進行有效的決策和改進。

　　5. 長期可持續(xù)性：業(yè)績衡量指標應考慮長期可持續(xù)性，不能只關注短期利潤。例如，應該考慮客戶滿意度和員工滿意度等長期影響公司業(yè)績的指標。

　　6. 目標設定和比較：確定業(yè)績衡量指標后，需要設定具體的目標，并與實際業(yè)績進行比較。這樣可以及時發(fā)現(xiàn)問題和改進措施。

　　總之，確定適合企業(yè)的業(yè)績衡量指標需要綜合考慮公司戰(zhàn)略目標、行業(yè)特點、關鍵績效指標、可量化性、長期可持續(xù)性和目標設定等因素，以確保指標能夠準確反映公司的業(yè)績和發(fā)展狀況。

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