績效考核常見的問題有哪些

　　績效考核是很多企業(yè)都在實行的制度，然而企業(yè)剛開始實行績效考核時都會遇到一些問題。下面為您精心推薦了績效考核常見的問題，希望對您有所幫助。

　　績效考核的問題

　　1. 績效考核的目的不明確

　　員工認為績效考核就是要找他們麻煩、扣他們的工資，老板認為考核就是我給你指定目標達不到目標就是我批評你，懲罰你的理由。大家都對績效考核這個東西有 很深的誤解，其實考核本身并不是績效管理的目的，公司采取考核真正目的是通過考核來找出員工工作中存在的不足和原因，根據(jù)原因采取相應的措施在以后的工作 中提升員工的技能水平和提高工作質(zhì)量。

　　2. 績效考核指標設定缺乏溝通

　　績效考核指 標的設定是通過對公司戰(zhàn)略指針的從上級到下級層層進行分解得到的，公司的績效考核由于公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態(tài)度不夠 端正，以致在實際操作中，很多上級領導由于自認為工作比較繁忙，沒有時間坐下來和自己的下屬進行績效指標的設定進行溝通，就讓下級自己設定自己的考核指 針，更有甚者整個部門考核指標由部門的文員或者專人負責設定員工的考核指標。這樣沒有溝通、沒有真正討論的的考核指標和標準顯然不能真實的反應考核者和被 考核者要表達的意思和考核的真實目的，更不能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，以致達不到績效考核的真正目的。

　　3.績效考核方法選擇不當

　　績效考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用 于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺,而有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導企業(yè)制定培訓計劃，但卻不 適合于平衡各方利益相關者。

　　4.績效考核過程形式化

　　在制定考核的指標的時候，過多的定性指標導致評分主觀性增強，就是說所謂“領導說你行，你就行，不行也行;領導說你不行，你就不行，行也不行”的現(xiàn)象依舊存在。

　　5.績效考核結(jié)果無反饋

　　績效考核周期結(jié)束之后，被考評者卻不知道自己的得分，因為考評者不愿意讓被考評者看到自己對對方的評分， 這使得考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不 滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。

　　6.績效考核資源的浪費

　　很多hr或者企業(yè)都沒認識到績效考核的 作用有哪些，可能只是單純的把這作為績效工資的計算依據(jù)，但是企業(yè)在實施績效考核中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產(chǎn)生各種中間 考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及性格研究等多項工作中去。

　　績效考核的問題解決方法

　　問題：部分員工未進行考核

　　這種情況主要出現(xiàn)在轉(zhuǎn)崗、長休、調(diào)崗、個別特殊崗位等員工。公司規(guī)定，轉(zhuǎn)正后員工都將納入績效考核范圍。但有的員工休假達到1周、月中調(diào)崗或轉(zhuǎn)崗、一些與公司領導或部門負責人關系特殊的人員，經(jīng)過某些領導“打招呼”的方式，認為“情況特殊，需例外處理”，上級領導就同意某月可以不納入考核，按照平常月份的待遇給予發(fā)放工資或獎金，這讓其他正�？己说膯T工心生不滿、認為不公。

　　建議：這些看似“特殊”的情況仍然可以進行考核，比如：轉(zhuǎn)崗的，按轉(zhuǎn)前、轉(zhuǎn)后不同崗位分別進行考核，只是略為麻煩一點，取二者平均分即為該次考核得分;休假過長人員，仍然取在崗時期的表現(xiàn)進行考核，這樣才能服眾。

　　問題：實施過程調(diào)整考核目標

　　在考核實施過程中，個別被考核者拿出一些特殊極端的例子，找到某上級領導，認為某指標設置不合理，考核起來容易得較低分數(shù)，希望調(diào)整一下，有的領導由于工作忙，沒有時間對該指標一一核實，無法細聽HR部門或當初設定時的考慮和想法，加之該被考核者屬于公司主要部門核心員工，領導就容易偏聽這些意見，下指令中途更改“考核目標”(比如：原來定好每月利潤100萬，實施中調(diào)整為80萬)。如此中途變法，會讓知情者不服，一句話：早知如此，當初干什么去了?為什么不在目標制定時提出來?

　　上述情況，多數(shù)是那些骨干員工，想在關鍵時刻體現(xiàn)自己的“存在價值”，因為公司暫時離不開他們，即使知道事實真相，公司也會讓步的。所以，面對此種情況，有時還不得不屈從啊。

　　建議：要解決此不足，可以在方案制定時，專門為骨干、核心員工準備一份小單據(jù)，上面可寫“我已經(jīng)與公司就績效考核各項內(nèi)容達成充分一致，在本年度考核期內(nèi)，即使出現(xiàn)其他意外情況，本人也絕不以此為借口要求調(diào)整或修改考核各項內(nèi)容”，然后相互簽名確認。實在不愿意簽名，也可以將此種情況告知清楚，并讓上級領導明白，以便今后翻帳時占“嘴巴”的上風。

　　問題：被考核者對過程參與不積極

　　不少被考核者對考核得分簽名時，只關注最終得分，如果達到期望值，看也不看就簽字了，如果比期望值低，就細看哪項得分低了，與評分者就該項考核來糾結(jié)不曾考慮清楚的細節(jié)問題。這種只關注結(jié)果，不重視考核過程(特別是工作業(yè)績的取得過程)是非常常見的，也是不可取的。

　　建議：對待此類現(xiàn)象，除非是考核過程計分錯誤，否則，我們會堅持原則，給予耐心解釋，并規(guī)勸其重視工作業(yè)績的過程，否則，只關注結(jié)果，意義也不大，這需要與被考核者上級一起對其做工作，以扭轉(zhuǎn)不正確的認識。

　　問題：個別考核數(shù)據(jù)收集準確度較差，數(shù)據(jù)收集人員的工作積極性不高

　　有些數(shù)據(jù)主要是客戶提供的數(shù)據(jù)、國外傳來的數(shù)據(jù)、供應商提供的數(shù)據(jù)等，因為績效委難以核實，有作假的成分(比如：客戶滿意度調(diào)查，有時從填表的字跡上看極可能是臨時填寫，甚至是一個人的筆跡，但苦于沒有證據(jù)，只好采用)。這或多或少影響了考核的準確、公平、公正;

　　數(shù)據(jù)收集人員工作積極性不高，此類表現(xiàn)主要是：數(shù)據(jù)收集人員認為工作繁瑣、而且會得罪人、可公司給予的回報卻不好。

　　建議：

　　針對這類數(shù)據(jù)收集，可以采取不固定抽查的方式，如果規(guī)定：凡是發(fā)現(xiàn)有依據(jù)的作假行為，將按“記大過”一次處理，一年內(nèi)犯二次的，可給予除名處理。相信重罰之下必少此行為。

　　對于如何提高數(shù)據(jù)收集人員的工作積極性，一方面公司將其納入工作職責范圍內(nèi)，同時對其數(shù)據(jù)收集不準確、不及時會有相應處罰措施的，并對該工作做得出色的給予精神表揚，對特別突出的才給予300-500元獎勵。

　　問題：考核結(jié)果受領導意愿影響較大

　　公司業(yè)務由于受季節(jié)影響較大，公司重要部門(業(yè)務部門和制造部門)個別月份的考核得分難免較低，甚至比同期的職能部門得分低不少，會不同程度影響該部門員工的工作熱情，公司領導見此情況，會大發(fā)善心，要求績效委或自己親自動手將考核結(jié)果改寫，這種情況在年終考核時也會出現(xiàn)。領導們認為，公司績效考核理應朝這些業(yè)務部門傾斜，因為他們的貢獻最大，考核得分和考核獎金理由最多。這樣的簡單邏輯理論還真讓HR部門和其他人員“詞窮”，難有“強詞”可講。 領導意志左右結(jié)果，肯定是不能發(fā)生的，但又不能直接指出，更不能以“弱小勝過強權”。

　　建議：績效委或HR部門可以收集對“領導左右結(jié)果”的意見或建議，將側(cè)面或旁邊的聲音傳遞到領導耳朵里，從而讓領導明白，績效考核“公平公正”的重要性，更要明白績效方案和考核結(jié)果的嚴肅性，寧愿讓領導下指令在下個周期修改考核方案，也要暫時同意這個考核周期的考核結(jié)果。

　　績效考核的誤區(qū)

　　1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

　　2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)�，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導所有員工趨向組織的目標�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。

　　3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。

　　擴展資料

　　績效考核概念

　　績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。

　　績效考核是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)�？冃Э己说哪康氖菍�組織、個人績效進行準確識別和有效區(qū)分，為激勵機制的應用提供基礎依據(jù)。

　　所謂準確識別，是指對組織貢獻大、支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的行為和結(jié)果給予肯定；對工作不力或出現(xiàn)問題，沒有對組織作出貢獻，不能支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略或給公司帶來損失的行為和結(jié)果給予否定。

　　所謂有效區(qū)分，是指考核結(jié)果等級劃分有效，不同考核結(jié)果等級之間的績效有顯著差別，考核等級為“優(yōu)良”的一定比考核等級為“合格”的績效水平高，同樣考核等級為“不合格”一定比考核等級為“合格”的績效水平低。績效考核的有效性依賴于績效考核體系以及績效考核指標體系的科學合理性。

　　績效考核起源

　　績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監(jiān)督。

　　文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據(jù)。

　　績效考核作用

　　達成目標

　　績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

　　挖掘問題

　　績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

　　分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資�？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。

　　促進成長

　　績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。　績效考核的應用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

　　人員激勵

　　通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

　　績效考核分類

　　時間不同

　�。�1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；

　　（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

　　主體不同

　　分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。

　　（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

　�。�2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

　　（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關系的影響。

　�。�4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

　�。�5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

　　形式不同

　�。�1）定性考評。其結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)�員工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；

　�。�2）定量考評。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

　　內(nèi)容不同

　�。�1）特征導向型�？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

　�。�2）行為導向型�？己说闹攸c是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

　　（3）結(jié)果導向型。考核的重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　意識不同

　�。�1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。

　�。�2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

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