績效考核管理的書籍有哪些

　　績效考核的學習并不是那么容易的，也需要一些相關的書籍才能夠了解很多的績效考核知識。下面為您精心推薦了績效考核管理的書籍，希望對您有所幫助。

　　績效考核的書籍

　　1、《薪酬設計與績效考核全案》

　　2、《稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營》

　　3、《績效教練》

　　4、《企業(yè)文化激活溝通》

　　企業(yè)績效考核的指標

　　1、遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫:S(Specific)代表具體,M(Measurable)代表可度量,A(Attainable)代表可實現(xiàn),R (Realistic)代表現(xiàn)實性,T(Time Bound)代表有時限。

　　2、重視客戶意見。因為銷售人員自身的特性,客戶是和他們打交道最多的.人,銷售人員往往代表著公司的形象、影響著持續(xù)的客戶源,讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。

　　3、業(yè)務指標為重點。但這個業(yè)務指標并不一定是銷售量,而是應該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計劃相結合。

　　4、以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等。這些指標占的比例可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。

　　績效考核的方法

　　一、相對評價法

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最后,將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結果�？倲�(shù)越小,績效考核成績越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標,最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時,考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　(2)關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù),通過對員工工作績效特征的.分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關鍵性量化指標,并以此為基礎進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時,將標準分為幾個等級選項,如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn),對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價,并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重,實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè),最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價,綜合不同評價者的意見,則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析,最終形成考核結果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下,通過對數(shù)據(jù)的科學處理,及時、準確地考核,協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關系。

　　四、目標績效考核法

　　目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程,相應的,績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此,作為部門和職位的KPI考核,也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責,不能向下屬推卸責任�？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標,也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

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