- 相關(guān)推薦
國內(nèi)外績效考核的研究現(xiàn)狀
眾所周知，企業(yè)管理需要績效考核的推動，所以很多的企業(yè)都會想了解績效考核的一些知識。下面為您精心推薦了國內(nèi)外績效考核現(xiàn)狀，希望對您有所幫助。
國內(nèi)績效考核現(xiàn)狀
人力資源管理學家、北京工商大學教授李業(yè)昆在《績效管理系統(tǒng)研究》一書中提到績效管理是從員工績效管理出發(fā)，實現(xiàn)員工績效管理與組織的績效管理的整合，包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效效果應用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整的系統(tǒng)。崔鳳玲提出，績效管理是有助于提高員工績效、使實際工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的管理者與員工溝通的過程，在這個過程中，員工和企業(yè)都會成長。南京大學的教授趙曙明在書籍《績效管理與評估》中指出績效管理就是為了更有效地實現(xiàn)組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術(shù)和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續(xù)改進組織績效的過程。武漢理工大學的老師盛運華等在《績效管理作用及績效考核體系研究》一文中指出績效管理是員工與其直接主管之間的協(xié)議，共同協(xié)商、制定、評價工作目標的過程，它強調(diào)過程管理，注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個階段。
南京師范大學教授潘勤等在《績效工資制與技能工資制的合理選擇》一文中研究了基于員工績效和能力的工資制度，我國的企業(yè)要么只采用技能工資制，要么只采用績效工資制，所以他們提出企業(yè)應將這兩種方法綜合起來實施。清華大學客座教授張鼎昆在文章《人類績效技術(shù)及其在企業(yè)中的應用》中研究了人類績效技術(shù)，他認為績效技術(shù)最大的價值在于其實踐性，根據(jù)系統(tǒng)論可將組織中的挑選、訓練、激勵及其規(guī)劃等全部歸入績效系統(tǒng)的范疇里，文中他還將羅森伯格于世紀末提出的人類績效技術(shù)模型作了一些修正，從而績效改進程序包括績效分析、緣故分析、介入計劃的制定和調(diào)整、變革管理和成效考核五個步驟。復旦大學管理學院的鄭紹鐮等人在《分成制與相對績效評價機制及其效率研究》一文中強調(diào)了團隊激勵的重要性，給分成制里的考核指標分配了權(quán)重，還設計了團隊成員的利益分享機制，這是對代理人績效的相對評價機制。
全過程績效管理
世紀快進入年代的時候出現(xiàn)了幾個代表性觀點。首先羅杰斯等人的主要觀點是績效應該從整體進行管理，他們于年指出在政府里面實施績效管理，績效管理的組成部分是計劃、改進和考察。
他們認為績效管理強調(diào)目標管理，所有的經(jīng)營活動都指向組織的戰(zhàn)略目標，而組織內(nèi)部的人員并不是其重點。第二種意見認為績效管理是對下屬的工作及成果進行評估的過程。年，安史沃斯和史密斯指出績效管理是有計劃、評估、反饋三個步驟循環(huán)的過程。年，和指出績效管理是由計劃、管理、績效考察三個步驟組成的。他們認為績效管理應該以人為核心，管理者應該經(jīng)常與員工就組織目標、績效考評等問題進行溝通。第三種意見是第一種意見和第二種意見的歸納，即績效管理既包括整體績效管理，又包括下屬績效管理。等人指出，績效管理周期模型的關(guān)鍵是找準方向。和指出，績效管理周期模型注重具體的活動和時間安排。這個觀點認為績效管理將雇員的工作與組織目標聯(lián)系在一起，有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。另外績效管理還激勵雇員，激發(fā)他們的潛力和創(chuàng)造力，改善組織績效。
此外，維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論對績效管理研究有很大的作用。維果茨基對心理學和社會學都有所研究，在國際上享有盛名。
他提出的最近發(fā)展區(qū)理論指出個體的發(fā)展水平有兩種，一個是個體現(xiàn)在的發(fā)展水平，另一個是個體在其他人的幫助下未來會達到的水平。而最近發(fā)展區(qū)正是上述兩者之間相差的部分。
維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論強調(diào)動態(tài)發(fā)展，所以績效管理主張在管理員工的時候，應該積極鼓勵員工，因為每個員工都有提高、改進的可能性。在企業(yè)中，管理者其實扮演的就是學校里教育者的角色，應激發(fā)員工的潛能，關(guān)注員工的成長。
世紀初，杜邦三兄弟在企業(yè)里實施財務比率金字塔和投入產(chǎn)出的績效管理方法。世紀年代初，德爾和喬森這些會計學者給出了許多財務指標。由于工業(yè)時代的企業(yè)是以生產(chǎn)為主，關(guān)注生產(chǎn)效率，適合采取財務指標。世紀年代到年代，卡普蘭等學者在他們共同的著作中揭露了單純采用財務指標的諸多缺陷。只看財務指標，企業(yè)容易忽視顧客的需求，短期上雖然效益不錯，但是長此以往企業(yè)很難支撐下去。
戰(zhàn)略績效管理
在全過程績效管理階段，學者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)選取關(guān)鍵績效考核指標是要以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎的。然而他們在選取了關(guān)鍵績效考核指標之后，并沒有很好地運用這些指標，完全脫離了企業(yè)的日常運營。
共同提出來績效度量矩陣，但指標太簡單。年，林奇與柯若斯添加了分層次度量，創(chuàng)造出與之前相比有很大進步的金字塔。年，哈佛大學管理學院、提出了平衡計分卡這一方法。年，企業(yè)將平衡計分卡用于企業(yè)中，度量指標是財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和創(chuàng)新。年，尼利、阿達姆和肯尼利等人給出了績效棱鏡，這是一個度量體系，注重客戶、雇員、股東和供應商等參與者，這個體系包括與企業(yè)有較大利害關(guān)系者對該企業(yè)發(fā)展及運營情況的意見、計劃、過程、掌握的技能以及他們對企業(yè)的貢獻度，較為復雜。
美國管理學家 和 研究了在傳統(tǒng)績效測評方面處于領先地位的十二家企業(yè)，提出了平衡記分卡 ，這是績效管理理論方面的最新成果，他建議經(jīng)營者從最關(guān)鍵的 個指標來觀察企業(yè)顧客角度、創(chuàng)新和學習角度、內(nèi)部業(yè)務流程角度、財務角度。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出上期的結(jié)果，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力下期的預瀏，再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。
美國聯(lián)邦政府引入平衡計分卡來進行管理。指出在政府運行的過程中，平衡計分卡有利于部門資源的有效使用，促進了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在年同樣研究了政府的績效管理，他認為在政府因增加服務項目而增加的支出，可引入平衡計分卡來減少負面影響。年， 在著作《美國政府中的平衡計分卡》中詳細闡述了政府引進平衡計分卡之后，工作效率如何得到提高。以上都是對政府中平衡計分卡的研究，年尼溫探索了平衡計分卡在政府意外的組織中的實施，不過這些組織都是非營利性機構(gòu)。自此之后，采取平衡計分卡作為來管理員工績效的組織逐漸增多，也獲得了更多的收益。
績效考核是人員聘用的依據(jù)
由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否，這在企業(yè)中有不可忽視的作用，企業(yè)管理者一定要注意。
績效考核是人員職務升降的依據(jù)
考核的基本依據(jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。在企業(yè)中不是每個人都可以升職的，這也要看員工平時工作中的績效的，這是一個很重要的標準，是企業(yè)判斷的標準，要做好這方面的績效，這樣才能促進企業(yè)的發(fā)展。
績效考核是人員培訓的依據(jù)
通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。企業(yè)的員工需要進行定期的培訓，這樣才能不斷的提升他們的職業(yè)能力，也可以提高企業(yè)的整體綜合素質(zhì)。
績效考核是確定勞動報酬的依據(jù) 根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要�？冃Э己撕蛦T工的工資是聯(lián)系在一起的，也是員工很關(guān)注的一方面。
績效考核是人員激勵的手段
通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式�？冃Э己丝梢约ぐl(fā)員工工作的積極性，他們工作起來更主動，這樣企業(yè)發(fā)展才會更順利，才會有更多的機會。
把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系
無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步，這點一定要記住，這樣會更有利于企業(yè)的發(fā)展。
績效管理應該具備的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、積極性強又可衡量的目標
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。
改善績效考核現(xiàn)狀的方法
考核可以成為管理者管理下屬，實現(xiàn)管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受�？己苏叩纳霞壱惨P(guān)心下屬對間接下級的考核評價，對于有違事實的考評結(jié)果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性�？己苏叩纳霞壱欢ú荒軓亩唐诶娉霭l(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。
要加強和下屬之間的溝通
良好的績效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務的設想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。
密切合作
督促管理者將公司經(jīng)營計劃內(nèi)容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經(jīng)營計劃任務，且指標值不得低于經(jīng)營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權(quán)力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經(jīng)營計劃任務，而且還要從提高所分管業(yè)務水平的角度出發(fā)，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業(yè)務在原有水平的基礎上不斷提高。
不能面面俱到
員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責范圍內(nèi)的每一件事，不能因為考核權(quán)重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關(guān)鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對于考核指標不能覆蓋的事項可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。
定量指標和定性指標相結(jié)合
根據(jù)崗位工作職責的不同設定不同數(shù)量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標只不過沒有形成一個恰當?shù)�、比較通用的、公認的衡量標準，因此對于局外人來說可靠性比較差。但是對于溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對于下屬工作報告質(zhì)量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據(jù)自己意圖提出工作目標并要求下屬實現(xiàn)，也符合組織管理的要求
對員工的考核由直接上級完成
一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。
績效考核的意義
績效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務說明或者根據(jù)特定的考核指標體系，對員工工作業(yè)績進行的考察與評估�？冃Э己耸且粋�系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，其意義主要包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。通過績效考核，可以監(jiān)測整個企業(yè)的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，為及時解決問題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績效考核系統(tǒng)應貫徹指導、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工不斷的進步，績效持續(xù)改善。通過績效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個職能部門人員的優(yōu)缺點，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個人的科學發(fā)展提供可靠的信息。建立科學的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動態(tài)的實施管理，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。績效考核不只是針對過去做的評估，重點是要解決如何能夠達到目標，應該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。
一個設計和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績。通過績效考核評價結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓和發(fā)展方面的特定需要。同時，績效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。績效考核也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說晉升、解聘和調(diào)動等方面的決策。
【國內(nèi)外績效考核的研究現(xiàn)狀】相關(guān)文章：
績效考核的現(xiàn)狀研究有哪些08-08
本選題的意義及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀開題報告范文11-25
績效考核現(xiàn)狀與存在的問題07-07
國內(nèi)外醋酸的供需現(xiàn)狀及發(fā)展前景探究論文11-27
改善績效考核現(xiàn)狀的方法是什么08-08
研究生社會實踐現(xiàn)狀調(diào)查與思考論文11-28
績效考核制度護理管理研究論文11-27