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企業(yè)業(yè)績考核目標達成率提升實例
深圳、上海、北京的銷售未能達成目標，還與本月企業(yè)推出的統(tǒng)計口徑有關(guān)：銷售額以財務(wù)到帳數(shù)計算。上述三部門均有部分在于應(yīng)收貨款，這些款額雖不能令這些部門“翻盤”，但卻影響到目標達成率的最終數(shù)據(jù)。廣州的網(wǎng)絡(luò)營銷模式下的貿(mào)易客戶，在回款上明顯優(yōu)于以往的客戶，其在途應(yīng)收貨款的銷售占比明顯低于其他部門。
上述工作可通過因果圖（或稱魚刺圖、價值樹）來達成，除了管理者通過報表分析外，也可以和部門員工一起討論，共同尋找影響企業(yè)或部門目標實現(xiàn)的原因。這些原因可能是一個，但更多的時候是多個，這時候要對其關(guān)聯(lián)性進行評估，把直接原因列為主要解決對象。
以企業(yè)銷售額為例，它直接來源于部門業(yè)績；部門業(yè)績直接來源于業(yè)務(wù)人員個人業(yè)績；業(yè)務(wù)人員個人業(yè)績直接與個人名下的平均客戶數(shù)、平均成交價、平均成交量直接相關(guān)。到這里，找出了與業(yè)務(wù)員個人業(yè)績直接關(guān)聯(lián)的三大因素，即客戶數(shù)、成交價、成交量。進一步分析：在個人業(yè)績一定時，平均成交價和平均成交量可以是變量（個人業(yè)績=成交價×成交量），它們在很多情況下是很不容易控制的（如市場競爭帶來的降價、消費能力帶來的采購下降等等），它們的變數(shù)較多，相比之下，客戶量的權(quán)重更大些：首先，它來源于業(yè)務(wù)員的客戶沉淀和客戶新增，這兩者是業(yè)務(wù)員可以直接掌控的（多拜訪，勤維護，善挖掘）；其次，它不僅是個人業(yè)績產(chǎn)生的基礎(chǔ)，而且是企業(yè)決策的依據(jù)之一（如擴大生產(chǎn)、降價競爭等等）。
由此，可以把“客戶量”列為重要的直接因素進行處理，而把“成交價”、“成交量”列為平行的直接因素進行處理。
在完成了這些分析后，還可以進行更細的分析，并采用對策表列出解決的途徑、方法和工具。如在上面的分析基礎(chǔ)上，分析影響“客戶量”的原因（如工作量、工作方法、政策導(dǎo)向等等），然后列出對策（如設(shè)定日拜訪量達標率、回訪率、業(yè)務(wù)日志合格率、主管抽檢合格率指標，出臺相關(guān)獎懲政策等等）。
考核方案分析
在上面的案例中，考核方案在設(shè)計或?qū)嵤┲写嬖趦蓚�問題：
1.把“經(jīng)營費用”直接列為考核指標不妥，因為經(jīng)營費用與企業(yè)或部門業(yè)績成正比關(guān)系，以絕對值做指標考核缺乏科學(xué)性，也不合理。
解決辦法：可把該指標改為“經(jīng)營費用銷售占比4%”。
2.考核方案或?qū)嵤┘殑t未明確提供或指出態(tài)成目標的途徑這是廣州分公司一枝獨秀的原因�？偛吭诜桨笇嵤┣盎�?qū)嵤┲袑V州分公司網(wǎng)絡(luò)營銷模式未能給予足夠重視，未能預(yù)見它給部門及企業(yè)業(yè)績可能帶來的改變，從而直接導(dǎo)致部門間出現(xiàn)較大業(yè)績差異，進而導(dǎo)致員工收入出。
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