王永慶如何使臺塑富過三代

　　一個單個的企業(yè)整合成了一個產(chǎn)業(yè)；一個單個的產(chǎn)業(yè)徹底改變了一個地區(qū)的工業(yè)。 因此，臺塑成了臺灣企業(yè)的典范，其創(chuàng)始人王永慶被稱為“管理之神”。 那么，王永慶的核心秘訣是什么？在他以九十高齡卸任前后，他又如何“安排”臺塑的未來？

　　王永慶如何平穩(wěn)“交棒”？

　XX年6月5日，臺塑集團總管理處以3000字正式宣布：“經(jīng)營之神”王永慶及其弟王永在攜手退居二線。 他的管理智慧在新老權(quán)力交接時再一次凸顯得淋漓盡致。 而這一次的開始，則要追溯至XX年。

　　5年間，從由臺塑各大公司及總管理處的6位最高專業(yè)經(jīng)理人組成“集體決策、全票通過”的行政中心，到調(diào)整成為后來外界熟知的“臺塑集團7人決策小組”，再到任命王文淵為組內(nèi)“總裁 ”，王瑞華為“副總裁”，王永慶步步為營構(gòu)建接班團隊。 直至2006年臺塑股東大會，時機成熟，王永慶與王永在對外宣布“交棒”。 今后王永慶雖不再過問具體事務(wù)，但對于重大事項仍將從旁給予決策委員會必要的指導(dǎo)和支持，以確保集團能夠穩(wěn)健經(jīng)營和永續(xù)發(fā)展。

　　為穩(wěn)妥起見，王永慶將與他同時退休的臺塑副董事長王金樹轉(zhuǎn)聘為集團的最高顧問，繼續(xù)為“接棒人”提供指導(dǎo)及協(xié)助。 王金樹早年便加入臺塑，是臺灣第一代職業(yè)經(jīng)理人隊伍中的代表性人物。 王永慶此舉重情重義，無疑是對集團老臣的一份尊重和敬意，對新管理團隊的心理穩(wěn)定和公司永續(xù)經(jīng)營起到了一種“承上啟下”的作用。

　　王永慶認(rèn)為：集團的發(fā)展惟有在穩(wěn)固制度的前提下，持續(xù)通過行政中心的運作來發(fā)揮企業(yè)的整體性力量，才能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

　　臺塑獨到的管理模式是什么？

　　無論過去和現(xiàn)在，無論臺灣經(jīng)濟高速還是低速增長，臺塑集團總能保持一定速度的成長率。 只有那些透過有效管理并成功應(yīng)對經(jīng)濟蕭條的企業(yè)才能最終實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。 換句話說，能夠抵抗經(jīng)濟蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。

　　與日本豐田在日本經(jīng)濟進入低速增長階段時所創(chuàng)造的“豐田生產(chǎn)方式”一樣，臺塑集團也是經(jīng)過多年的摸索和錘煉，才終于找到了適合自己的“合理化生產(chǎn)方式”。 該方式的特點：一是強調(diào)清理管理異常；二是強調(diào)產(chǎn)品物美價廉。

　　在“合理化生產(chǎn)方式”的運作下，王永慶成功地將更多的注意力集中于通過培養(yǎng)員工的責(zé)任心以便更有效地使用人力資源上。 他的經(jīng)驗在于，他能夠始終堅持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅持透過制度把每一位員工放在雙方都認(rèn)為是最合適的崗位之上，同時還毫不猶豫地賦予這批人以最大的權(quán)力和責(zé)任。 這一點對于臺塑的興旺發(fā)達和永續(xù)經(jīng)營非常重要，其智慧主要體現(xiàn)在：

　　一、員工的能力和努力是臺塑賴以生存的基礎(chǔ)。 王永慶主張激發(fā)員工的切身感，并由員工自己主動去實現(xiàn)集團所提供的各種機遇和目標(biāo)，并常鼓勵員工要更加機智地，而不是更加辛苦地，去把每一項工作做得更好。

　　二、臺塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。 王永慶一向主張?zhí)岣邌T工福利，并注重透過與實現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)的效能和與投入產(chǎn)出有關(guān)的效率來制造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。 他認(rèn)為：員工的滿足感是管理富有成效的一個組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺塑集團繼續(xù)工作。

　　臺塑如何成功嫁接傳統(tǒng)文化？

　　“勤勞樸實，止于至善”，是臺塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅硬的、有形的市場競爭力。 王永慶祖父和母親的勤勞善良和責(zé)任心，使他真正帶有民族文化底蘊的烙印，這種刻骨銘心的態(tài)度又被他帶進了臺塑，最終成為臺塑文化的脊梁。

　　王永慶看到：要從單調(diào)無聊的臺灣農(nóng)業(yè)生活狀態(tài)中抽離出來，就要工作，工作是幸福的全部。 進而他成功地把握了這一時代規(guī)律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“干吧，他會對我負責(zé)的！”

　　態(tài)度決定命運。 王永慶經(jīng)營企業(yè)的“態(tài)度”就具有非凡的“創(chuàng)心性”。 他在他的實踐中，只用了“ 檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。 所謂“態(tài)度決定命運”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。 對此，王永慶則總結(jié)說：“檢討是成功之母。 ”

　　除此之外，他還這樣強調(diào)責(zé)任感，“責(zé)任感乃企業(yè)家精神之核心”。 為此，他建立幕僚管理體系并透過幕僚將集團的總目標(biāo)層層分解，然后再循此分解過程將責(zé)任和權(quán)利層層傳遞下去，并輔之以嚴(yán)密的考核與合理的激勵措施。

　　也許，民族文化與利潤多寡之間沒有必然的因果關(guān)系，但是文化影響到了理念和思想，并由理念和思想進入制度過程，最終融入了管理行為的血液。 “大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”。 臺塑的成功經(jīng)驗證明：中華民族的優(yōu)秀文化可以承載市場經(jīng)濟體系，可以承載任何一種先進的管理模式或生產(chǎn)方式，可以為任何一種優(yōu)秀的經(jīng)營理念和管理思想提供理論動機。

　　就這樣，時刻銘記著臺塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵的驅(qū)動下，清理著經(jīng)營管理中的一個個“死角”和“異�！�，讓企業(yè)穩(wěn)步成就奇跡。

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