- 相關(guān)推薦
比爾蓋茨是如何當(dāng)好微軟董事會(huì)主席
董事會(huì)主席的作用就是把樂(lè)手們整合成一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，而他的職責(zé)就是實(shí)現(xiàn)整體的公司構(gòu)想
千僖年剛過(guò)，時(shí)年44歲的比爾·蓋茨出人意料地宣布，將其已掌管了19年的微軟CEO之職交由同樣年紀(jì)的好友斯蒂夫·鮑爾默接任，而他自己則改司董事會(huì)主席一職，同時(shí)兼任微軟的首席設(shè)計(jì)師。 微軟此后數(shù)年保持增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)證明，這一舉動(dòng)不僅讓蓋茨體會(huì)到適時(shí)的放棄意味著更多的擁有，還讓越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)他肅然起敬。 作為董事長(zhǎng)的比爾·蓋茨，和他的哈佛校友鮑爾默聯(lián)手，繼續(xù)著微軟帝國(guó)雄霸世界軟件業(yè)的不倒神話：2005財(cái)年，微軟共創(chuàng)造了165億美元利潤(rùn)，在派發(fā)了330億美元的股息之后，仍然擁有350億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。
位居董事長(zhǎng)之后的蓋茨，在其位也謀其政，他精心構(gòu)建了微軟的董事會(huì)，因?yàn)樗钪粋�(gè)高效而專業(yè)的董事會(huì)對(duì)微軟公司基業(yè)長(zhǎng)青的價(jià)值，而他本人應(yīng)為董事會(huì)的組成以及運(yùn)作效率負(fù)責(zé)。
董事會(huì)主席的作用
拉夫·沃漢·威廉姆斯爵士曾做過(guò)一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋扔鳌聲?huì)主席就像交響樂(lè)團(tuán)中的指揮，"必須把交響樂(lè)團(tuán)和一群演奏者的偶然集中區(qū)分開(kāi)來(lái)，沒(méi)有整體的公司構(gòu)想，單個(gè)演奏者的藝術(shù)和技巧都是一文不值的。 "
董事會(huì)主席的作用就是把這些樂(lè)手整合成一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)。
蓋茨正是這樣一位指揮。 微軟的董事會(huì)現(xiàn)有9人，他們是董事長(zhǎng)比爾·蓋茨、首席執(zhí)行官斯蒂夫·鮑爾默、前哈佛商學(xué)院教授詹姆斯·凱什、默克制藥公司的前總裁雷蒙德·吉爾馬丁、Aspen Institute名譽(yù)主席安·考勒勞格斯、August Capital合伙人大衛(wèi)·馬夸特，以及微軟前總裁喬恩·雪莉、寶馬公司董事會(huì)主席赫爾穆特·龐克和剛加入的摩根大通前首席財(cái)務(wù)官蒂娜·達(dá)布隆。
通過(guò)董事會(huì)來(lái)指揮一家企業(yè)并非易事，董事會(huì)也并非一種很自然的治理結(jié)構(gòu)，不會(huì)因?yàn)榘丫哂心芰�、誠(chéng)實(shí)的人群聚集會(huì)議桌前，董事會(huì)自然就會(huì)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。 蓋茨耗費(fèi)了大量的時(shí)間和耐心，把微軟需要的人聚集起來(lái)，組成了一個(gè)高效的董事會(huì)團(tuán)隊(duì)。
首先，尋找候選人。 蓋茨通過(guò)各種途徑，包括好友推薦、利用他個(gè)人的關(guān)系網(wǎng)，或依靠合作過(guò)的獵頭公司來(lái)搜尋董事會(huì)候選人。 有時(shí)候他還引入一些大公司的高級(jí)管理人員來(lái)加盟他的董事會(huì)，如默克公司的前首席執(zhí)行官雷蒙德·吉爾馬丁和寶馬公司董事會(huì)主席赫爾穆特·龐克。
其次，有效地評(píng)估每一位候選人。 董事會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，和其他團(tuán)隊(duì)一樣，董事會(huì)也需要由不同特點(diǎn)的人組成。 這需要對(duì)每一位董事候選人進(jìn)行評(píng)估。 蓋茨結(jié)合他們的經(jīng)歷和背景等情況綜合考慮，并對(duì)董事會(huì)每一位成員的性格、動(dòng)機(jī)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)做出判斷，并確保董事會(huì)每一位成員的特點(diǎn)發(fā)揮得恰到好處。 微軟的9名董事，除蓋茨和鮑爾默是微軟人以外，其余7位分別來(lái)自各所擅長(zhǎng)領(lǐng)域。 比如赫爾穆特·龐克就是首位美國(guó)本土外的董事會(huì)成員。 蓋茨認(rèn)為："赫爾穆特·龐克將為董事會(huì)帶來(lái)有價(jià)值的全球視點(diǎn)。 作為歐洲最成功公司之一的公司主席，他的經(jīng)驗(yàn)將是無(wú)價(jià)的。 "
蓋茨很誠(chéng)懇地告訴每一位董事，董事會(huì)的目標(biāo)就是使董事會(huì)成員像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣工作，從而取得超過(guò)成員各自工作的績(jī)效。 當(dāng)然，這也需要比爾本人具備傾聽(tīng)、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)的才能，以及整個(gè)董事會(huì)磨合的時(shí)間。
再次，確保提名過(guò)程透明化。 作為董事會(huì)主席，蓋茨還擔(dān)任了微軟董事會(huì)提名委員會(huì)主席，這使比爾合法地?fù)碛幸欢ǔ潭鹊挠绊懥Α?對(duì)于董事候選人的提名過(guò)程，蓋茨一般盡力保持其透明化，他會(huì)向股東們充分闡述其選擇某個(gè)候選人的理由，并爭(zhēng)取獲得董事會(huì)成員的支持。 2003年9月蓋茨以"加強(qiáng)公司的治理"為由，向股東大會(huì)提請(qǐng)將董事會(huì)人數(shù)從目前的8名增加到10名。 微軟董事會(huì)全體同意57歲的寶馬公司主席赫爾穆特·龐克和51歲的前AT&T副總裁查爾斯·諾斯基加入董事會(huì)。 同年11月份，微軟股東大會(huì)通過(guò)了此項(xiàng)提議。
董事會(huì)主席的職責(zé)
董事會(huì)主席的職責(zé)是個(gè)性化的，常常因人而異，會(huì)隨著董事會(huì)主席任職的董事會(huì)和公司的首席執(zhí)行官而不同，也會(huì)因?yàn)楣镜牟煌l(fā)展階段而變化。 確切地說(shuō)，董事會(huì)主席需要自己決定自己想做什么和能做什么。 他還必須判定在各種不同事務(wù)中，何者重要以及如何在其擔(dān)任的各種職責(zé)之間保持平衡。 因?yàn)�，在各種有創(chuàng)造性的、根本利益一致的沖突之間保持平衡，是董事會(huì)主席面臨的最大挑戰(zhàn)。 作為一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，董事會(huì)主席的職責(zé)就是將公司潛在的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，以期實(shí)現(xiàn)整體的公司構(gòu)想。
微軟很長(zhǎng)一段時(shí)間是董事長(zhǎng)兼任CEO。 在看到自己在執(zhí)行戰(zhàn)略、管理公司日常事務(wù)方面的不足之后，比爾·蓋茨就找來(lái)了管理天才斯蒂夫·鮑爾默接任CEO一職，把大部分時(shí)間用在自己所擅長(zhǎng)的技術(shù)方面，以利于董事會(huì)更準(zhǔn)確地制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。
微軟是一家技術(shù)公司，要領(lǐng)先于業(yè)界就必然要重視技術(shù)，公司必須要有一個(gè)最高的技術(shù)決策者。 然而，無(wú)論在微軟還是在其他公司，首席執(zhí)行官根本沒(méi)有時(shí)間管技術(shù)，而很多所謂的"首席技術(shù)官"卻都是沒(méi)有實(shí)權(quán)的科學(xué)家，決定不了技術(shù)發(fā)展方向。 現(xiàn)在，微軟公司的這個(gè)決策者就是比爾·蓋茨，微軟的首席架構(gòu)師。
作為首席架構(gòu)師，比爾·蓋茨的工作是制定公司的長(zhǎng)期技術(shù)路線圖，并確認(rèn)公司每一個(gè)行政部門(mén)的科研計(jì)劃是互補(bǔ)而不是重疊的。 他還協(xié)調(diào)公司軟件的投資，并避免七大商業(yè)部門(mén)的重疊投資，負(fù)責(zé)決定全公司七大商業(yè)部門(mén)在各個(gè)研發(fā)方向上的技術(shù)資源分配情況，他還可以根據(jù)自己對(duì)技術(shù)方向的判斷，把有限的資源調(diào)配給最具有發(fā)展?jié)摿蚋?jìng)爭(zhēng)最激烈的技術(shù)領(lǐng)域。
比爾·蓋茨每年都會(huì)抽兩段時(shí)間，用"閉關(guān)"的方式獨(dú)自思考問(wèn)題，這被稱為蓋茨的"思考周"。 在"思考周"之前，蓋茨會(huì)要求各部門(mén)精英在他們個(gè)人的專長(zhǎng)領(lǐng)域給他提供大量閱讀材料和技術(shù)建議。 在"思考周"里，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經(jīng)過(guò)篩選的材料和技術(shù)建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對(duì)公司技術(shù)戰(zhàn)略有較大影響的重要決定，再提交董事會(huì)商議。
這樣的"思考周"為微軟創(chuàng)造出了不可估量的價(jià)值，在微軟人看來(lái)這是一種"資產(chǎn)"，并美其名曰"比爾資產(chǎn)"。 董事會(huì)成員將比爾的時(shí)間視為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，每個(gè)季度都會(huì)排除萬(wàn)難地給予蓋茨空出時(shí)間用于思考。
董事會(huì)主席的品質(zhì)
已經(jīng)退出微軟董事會(huì)的微軟前董事之一保羅·艾倫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，"我對(duì)自己多年來(lái)作為微軟這樣一個(gè)充滿活力、無(wú)比成功的企業(yè)之董事會(huì)成員的經(jīng)歷感到非常滿意。 也對(duì)自己和比爾這樣睿智的人共事而感到榮幸。 "這多少說(shuō)明了比爾·蓋茨的個(gè)人品質(zhì)。 而蓋茨個(gè)人品質(zhì)所具備的開(kāi)放性，也成為微軟董事會(huì)完美合作的基石。
事實(shí)上，作為董事會(huì)主席所應(yīng)具有的品質(zhì)，和其他領(lǐng)域成功人士所需要的品質(zhì)大同小異，誠(chéng)實(shí)、正直和判斷力始終是最重要的品質(zhì)。 此外，一個(gè)優(yōu)秀的董事會(huì)主席還應(yīng)該著力培養(yǎng)聆聽(tīng)、領(lǐng)導(dǎo)和將董事會(huì)凝聚為一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的能力等一些領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)所需的其他品質(zhì)。
其一，董事會(huì)主席應(yīng)該成為一位公正的法官。 董事會(huì)上，蓋茨從不過(guò)多地發(fā)表談話，他知道他的工作是聽(tīng)取所有人意見(jiàn)，保持討論始終圍繞主題，鼓勵(lì)董事們盡可能地提出戰(zhàn)略見(jiàn)解、處理問(wèn)題的可行方法，最后總結(jié)出董事會(huì)的決策。 他力求自身公正無(wú)偏見(jiàn)，總是等到所有人都已表達(dá)完觀點(diǎn)之后再表明自己的看法。 微軟董事會(huì)的所有成員都能夠在董事會(huì)上不受級(jí)別或威望的約束而暢所欲言，甚至公司的各級(jí)員工都可以直接給董事長(zhǎng)本人寫(xiě)郵件提出自己關(guān)于公司的看法。
1995年，當(dāng)比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時(shí)候，很多員工提出了反對(duì)意見(jiàn)。 其中，有幾位員工直接發(fā)信給蓋茨說(shuō)，你這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。 當(dāng)蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對(duì)意見(jiàn)時(shí)，又花了更多的時(shí)間與這些員工見(jiàn)面，和董事會(huì)溝通，最后寫(xiě)出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認(rèn)了自己的過(guò)錯(cuò)，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。
蓋茨努力在董事會(huì)辯論中創(chuàng)造真正的開(kāi)放式討論環(huán)境，他在參與討論的時(shí)候會(huì)做好接受董事會(huì)的任何決定的準(zhǔn)備，而他參與討論沒(méi)有別的目的，只是為了尋找一個(gè)更好的解決問(wèn)題的方法。 他認(rèn)為，獨(dú)裁的董事會(huì)主席只會(huì)將董事會(huì)變成一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
如果蓋茨和董事們對(duì)提案存在分歧時(shí)，他們不會(huì)圍繞自己的立場(chǎng)爭(zhēng)論，而是就事論事，圍繞導(dǎo)致?tīng)?zhēng)論的提案展開(kāi)。 通常，蓋茨會(huì)在事先和意見(jiàn)不同的董事溝通，讓董事了解他的觀點(diǎn)，而不是從一開(kāi)始就強(qiáng)硬地把自己的觀點(diǎn)塞給董事會(huì)。 但最終，蓋茨會(huì)坦然地接受董事會(huì)做出的決定。
其二，董事會(huì)主席應(yīng)該具備整合的能力。 董事會(huì)主席需要把一項(xiàng)復(fù)雜事務(wù)的不同線索統(tǒng)一起來(lái)，使得問(wèn)題前后之間具有一致性。 管理技巧正變得越來(lái)越專業(yè)化，因而董事們所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域有一種越來(lái)越窄的傾向。 結(jié)果是，他們獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)決定了他們處理問(wèn)題的方式。 因此，這就需要董事會(huì)主席必須把公司作為一個(gè)整體來(lái)看待，思考問(wèn)題時(shí)要以周圍環(huán)境作為決策背景，需要對(duì)董事會(huì)所有成員的技巧和理解進(jìn)行整合。 此外，董事會(huì)主席還需要在公司中整合內(nèi)部知識(shí)和外部經(jīng)驗(yàn)的能力。
在這一點(diǎn)上，蓋茨堪稱楷模，從微軟董事會(huì)成員的組成、更替，就能夠看出蓋茨的匠心。 蓋茨知道微軟需要哪一方面的董事，每當(dāng)微軟一位董事的任期即將結(jié)束時(shí)，他會(huì)綜合自己的觀點(diǎn)以及整個(gè)董事會(huì)的意見(jiàn)評(píng)估，來(lái)再次任命新董事。 當(dāng)65歲的威廉姆·里德卸去在微軟任職多年的董事一職時(shí)，蓋茨就向董事會(huì)推薦51歲的達(dá)布隆接替里德出任董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)成員，以繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)公司財(cái)務(wù)的監(jiān)管。
董事會(huì)成員雖然在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，彼此間信任、忠實(shí)于董事會(huì)，但是他們需要保持獨(dú)立的判斷，這不免會(huì)存在某種程度上的壓力。 然而，如果沒(méi)有某種壓力，董事會(huì)工作的有效性又會(huì)下降。 蓋茨以建設(shè)性的方式來(lái)恰當(dāng)?shù)靥幚砗眠@些壓力，他保證所有的董事都能從各自的立場(chǎng)出發(fā)，獨(dú)立地發(fā)表各自的觀點(diǎn)，但是在維持目標(biāo)一致的前提下，董事會(huì)的決策由集體達(dá)成。
其三，董事會(huì)主席愿意同首席執(zhí)行管建立良好關(guān)系。 能在公司中將董事主席意圖付諸實(shí)施的人，就是首席執(zhí)行官。 董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官之間交往時(shí)具有的品質(zhì)，正是一位好教練所應(yīng)具備的那些品質(zhì)。 體育教練的目標(biāo)不是自己獲得獎(jiǎng)杯，他們的榮耀來(lái)自于學(xué)生的成就。 首席執(zhí)行官的責(zé)任就是追求結(jié)果并獲得榮譽(yù)，董事會(huì)主席的作用是支持首席執(zhí)行官，分享他們的成功和其他隨之而來(lái)的榮譽(yù)。 因此，董事會(huì)主席的目標(biāo)就是協(xié)助首席執(zhí)行官獲得成果。
蓋茨和他的CEO之間的關(guān)系，在業(yè)界是著名的"完美的組合"。 "現(xiàn)在斯蒂夫·鮑爾默是一把手，我是二把手，我提出的建議舉足輕重，但做決定的是斯蒂夫。 "對(duì)于微軟公司的事，比爾·蓋茨這位微軟的創(chuàng)始人現(xiàn)在一般只說(shuō)這一句話。
甚至，從某種角度來(lái)說(shuō)，斯蒂夫·鮑爾默的到來(lái)，彌補(bǔ)了比爾·蓋茨管理上的諸多不足。 蓋茨明智地意識(shí)到自己的精力正在被談判、管理財(cái)務(wù)以及編程等事務(wù)消耗殆盡，根本無(wú)力集中精力于規(guī)劃微軟的未來(lái)發(fā)展，雖然當(dāng)時(shí)微軟的管理已經(jīng)有了一個(gè)清晰的架構(gòu)，但還有很多混亂之處，他需要一個(gè)合適的人來(lái)幫助他。 1999年下半年，蓋茨向董事會(huì)提出了讓斯蒂夫·鮑爾默接班的想法，當(dāng)即獲得董事會(huì)的支持。 在談及和蓋茨的合作時(shí)，CEO鮑爾默是這樣說(shuō)的，"很多時(shí)候，董事會(huì)主席并不怕你頂撞他，而怕你不說(shuō)話。 因?yàn)樗夷銇?lái)，就是要讓自己少犯錯(cuò)誤，不然CEO有什么用呢？但是你必須為你的頂撞找到足夠的理由，并且用事實(shí)證明你是對(duì)的。 "
【比爾蓋茨是如何當(dāng)好微軟董事會(huì)主席】相關(guān)文章：
如何當(dāng)好班主任08-16
如何當(dāng)好班主任[通用14篇]11-14
談如何當(dāng)好一名110接警員08-14
比爾蓋茨的故事03-27
比爾蓋茨的英文簡(jiǎn)介02-29
董事會(huì)職責(zé)03-14
董事會(huì)決議[精選]03-16