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海爾集團企業(yè)文化理念
海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。下面，小編為大家分享海爾集團企業(yè)文化，希望對大家有所幫助!
海爾集團企業(yè)文化理念 1
1、海爾的核心價值觀
是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力
海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神——海爾文化不變的基因
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡�，成為自己的CEO;
創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營的保障
海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網(wǎng)絡化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。只有海爾這個開放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)，整個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺才能不斷自演進、自優(yōu)化。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
2、企業(yè)精神
創(chuàng)造資源、美譽全球
3、企業(yè)作風
人單合一、速決速勝
發(fā)展觀念
人人都是自己的CEO
——海爾的人才觀
人人都是自己的CEO
康德說過：“人不是工具，而是目的�！必灤┖柕陌l(fā)展歷程，管理創(chuàng)新的重點始終關注“人”的價值實現(xiàn)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平臺創(chuàng)業(yè)的小微真正握有“三權”，企業(yè)把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據(jù)市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，并且按單聚散。
人人能在海爾平臺創(chuàng)業(yè)
海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的.共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅(qū)動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創(chuàng)造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統(tǒng)企業(yè)的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅(qū)動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅(qū)動小微升級。相應地，海爾文化也從“執(zhí)行力文化”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)文化”。
員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人
海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創(chuàng)業(yè)機會，員工從被動的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價值，實現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關各方的共贏增值。
世界就是我的人力資源部
“世界就是我的研發(fā)部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng)造了條件，海爾從自成體系的封閉系統(tǒng)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，不僅僅是企業(yè)，每個組織和個人都成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，無障礙鏈接全球一流資源。
創(chuàng)新文化
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。著名經(jīng)濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。
海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋
求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。
海爾集團企業(yè)文化理念 2
一、海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵
海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾16年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界，同時海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。
員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內(nèi)專家的輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府列入MBA案例庫。
二、海爾精神與海爾作風
海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越
海爾作風：迅速反應 馬上行動
三、海爾理念
1、生存理念
永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠如履薄冰
2、用人理念
人人是人才 賽馬不相馬
你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺
3、質(zhì)量理念
優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的
高標準 精細活 零缺陷
4、品牌理念
國門之內(nèi)無名牌
如果在國內(nèi)做得很好，不進入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時的。
資本是船 品牌是帆 企業(yè)是人 文化是魂
5、營銷理念
先賣信譽 后賣產(chǎn)品
6、市場競爭理念
打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)
7、競爭理念
浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握主動權。
8、市場理念
創(chuàng)造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。
9、出口理念
先難后易
首先進入發(fā)達國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發(fā)展中國家。
10、資本運營理念
東方亮了再亮西方
11、海爾技術改造理念
先有市場 再建工廠
12、技術創(chuàng)新理念
創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造新生活，市場的難題就是我們創(chuàng)造新的課題。
13、職能工作服務理念
您的滿意就是我們的工作標準
四、海爾對市場的三條原則
1、緊盯市場創(chuàng)美譽
2、絕不對市場說“不”
3、抱怨就是投訴
五、海爾的創(chuàng)新觀念
1、資源論
不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。
2、源頭論
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。
3、整合力
市場的整合力就是海爾的核心競爭力
4、美譽度
海爾要的是市場美譽度
5、吃“休克魚”
吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象比喻。
6、國內(nèi)不穩(wěn) 國外不熱
企業(yè)在國內(nèi)市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內(nèi)市場做得很好，不進入國際市場，優(yōu)勢也是暫時的。
7、海爾國際化的“三個三”
�。�1）三個三分之一
國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一
國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一
海外生產(chǎn)海外銷售三分之一
�。�2）三位一體
技術開展中心、生產(chǎn)基地、貿(mào)易公司實行設計、制造、營銷三位一體。
�。�3）三融一創(chuàng)
融資、融智、融文化、創(chuàng)世界名牌。
六、海勻的形象用語
1、形象用語：真誠到永遠
2、各類產(chǎn)品形象用語：
海爾冰箱 為您著想
海爾空調(diào) 永創(chuàng)新高
海爾冰柜 創(chuàng)造品位
海爾洗衣機 專為您設計
海爾電腦 為您創(chuàng)造
海爾彩電 風光無限
海爾熱水器 安全為本
海爾電工 家務輕松
海爾國旅 誠信相聚
海爾軟件 創(chuàng)新無限
海爾商用空調(diào) 承領時代新潮
七、海爾旗形象識別標志
圖為海爾方圓標志，意為“思方行圓”。方塊在陣中排頭，意為以它為基礎向縱深發(fā)展的意思，代表著海爾的思想、理念 、文化。它是一個中心，指導著周邊圓點的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，也意味著在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，達到預定的目標和效果，同時也有發(fā)展無止境的寓意。在中國，人們把3認作上升，把6視為順利，而36又暗含著足智多謀的意思，方圓組合正好36，意寓海爾不斷上升，不斷發(fā)展。
八、時刻提醒
千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
昨天的優(yōu)勢會變成今天的劣勢，唯有動態(tài)的優(yōu)勢才是優(yōu)勢。
以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業(yè)務流程化。
一切結論產(chǎn)生在調(diào)查研究之后，而不是之前。
好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。
只有創(chuàng)業(yè)，不能守業(yè)。
有了每一個人的國際化，才能保證海爾集團的國際化。
在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。
質(zhì)量不打折，服務不打折，信譽不打折。
在別人否定自己之前，先自我否定。
能夠把別人認為簡單的事成千上萬遍都做到位，就是不簡單。
昨天的成功與輝煌可能是明天成功的阻礙。
干部的目標：你的.領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。
九、創(chuàng)新的目標：就是創(chuàng)造有價值的定單。
創(chuàng)新的本質(zhì)：就是創(chuàng)造性地破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值定單的枷鎖。
品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟衰退的惟一最有力的武器。
專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。
在市場競爭中，你不可能應付和壓倒所有的競爭對手，但是你可以領先于競爭對手。
如果你想等待無序競爭中的消亡，其結果只能是你和無序競爭一起消亡。
十、問題警示錄
終端的問題就是領導的問題。
看不出問題就是最大的問題。
重復出現(xiàn)的問題是作風上的問題。
十一、思想警示錄
小勝即驕傲，大勝更驕傲。
能不能實事求是，是思維方式的問題，敢不敢實事求是，是思想境界的問題。
回答領導提問的四種答案只能選擇其中一個：
�。�1）是 （2）不是 （3）沒有任何借口 （4）不知道（需要自己做的事必須馬上“知道”）
十二、海爾的個人修養(yǎng)
寵辱不驚 自強不息
得意不忘形 失意不失態(tài)
慎終如始 則無敗事
勝人者有力 自勝者強
十三、海爾的思想政治工作原則
三心換一心：
解救疾苦要熱心；
批評錯誤要誠心；
做思想工作要知心；
用三心換來職工對企業(yè)的鐵心。
海爾集團企業(yè)文化理念 3
20xx年xx月xx日，公司在公司董事長、書記郭興銀同志的帶領下，先后對青島海爾集團、龍口南山集團進行了實地考察和學習。通過學習，讓我們感受到這兩家企業(yè)各具特色的先進性。地域不同，行業(yè)不同，形成了別具個性的先進的管理模式和企業(yè)文化。特別是在企業(yè)文化方面，能夠?qū)蓚�文明建設做到了有機結合，形成了相互依存、共同發(fā)展，兩手抓、兩手硬的良好發(fā)展格局，并且取得了令人矚目的業(yè)績，成為現(xiàn)代企業(yè)的典范。在此，我想就幾天來對這兩家企業(yè)的企業(yè)文化建設方面的參觀學習，談幾點個人的感受和思考。
一、關于海爾及南山企業(yè)文化的獨特之處
（一）海爾文化的靈魂是“創(chuàng)新”。
海爾文化的靈魂是“創(chuàng)新”。這一點在我們走入海爾工業(yè)園后可以處處感受到。主要體現(xiàn)在三個方面：
1、體現(xiàn)在管理理念上的創(chuàng)新。海爾的理念簡單地講，可以歸納為四個字：“追求卓越”。追求卓越就是目標無止境，就是要敢于否定自己，敢在別人否定你之前否定自己。因此，海爾人將“敬業(yè)報國，追求卓越”作為自己的企業(yè)精神。因為追求卓越，海爾人提出了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，以“要么不干，要干就要爭第一”的精神，奪得冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金牌，蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名、入圍世界品牌百強，榮居第89位。從大處看，追求卓越是企業(yè)在發(fā)展目標和戰(zhàn)略上志存高遠；從小處看，追求卓越則是追求過程的嚴謹，結果的到位，是對不論大小事一抓到底的韌勁，而海爾人也就做到了這一點。所以，在海爾“OEC”管理法中，每人每天的工作不僅要“日清”，還要“日高”，就是今天的工作永遠比昨天做得更好。
2、體現(xiàn)在思想觀念上的創(chuàng)新�！坝^念是創(chuàng)新的先導”。海爾在國內(nèi)外市場上的不斷創(chuàng)新之舉，是以一系列創(chuàng)新的觀念為先導的。“只有淡季思想，沒有淡季市場”的市場觀；“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”的品牌觀；“用戶永遠是對的”、“以對用戶的忠誠度換取用戶對海爾品牌忠誠度”的服務觀；“人人是人才，賽馬不相馬”的用人觀等等，共同構成了海爾獨具特色的企業(yè)文化，成為海爾人共同遵循的價值觀和行為準則，成為引導和促進企業(yè)創(chuàng)新的'活力源泉。
3、體現(xiàn)在文化概念上的創(chuàng)新。在海爾，看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據(jù)工作的分工不同進行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地布道，讓員工認識到優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來。同時，在構成海爾文化的“概念”中，既不乏出自老祖宗的“之乎者也”，也不乏類似“SUB”、“BOM”之類的洋字碼，而這恰恰是海爾文化兼收并蓄、融會貫通的體現(xiàn)。海爾文化底蘊是中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，又吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神、美國人的創(chuàng)新意識和競爭戰(zhàn)略，從而形成了獨特而先進的海爾文化。在參觀海爾大學時，看到校園內(nèi)有一灣小小的池塘，居然取了一個十分別致而又耐人尋味的名字──“勺�！�。一勺兒水也能稱作海嗎？能！這就是海爾人的思維和實踐。早在幾年前，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏就寫過一篇《海爾是�！返亩涛�，他號召全體干群要有大海一樣的品質(zhì)和風格，把海爾變成團結的海、智慧的海、奮進的海。海爾人不但有著發(fā)達的經(jīng)濟頭腦，也有著先進的文化頭腦。他們把時代的召喚、民族的精神、國家的重托都溶匯成豐富多彩的“海爾精神”和“海爾文化”，并滲透于海爾的每一件事物，體現(xiàn)在時時處處。像“勺�！边@樣精心設計、以小見大、以物寄情的細小環(huán)境，在海爾企業(yè)文化中還有許多，形成了賦神以物、以物載神、以神狀物、相得益彰的良好氛圍和效果。在海爾的思想政治工作中，聽不見單純的說教，很少有專門的形式，而全體干部職工卻能夠在濃厚的文化思想、政治氛圍中受到教育。這，正是形成海爾文化概念的關鍵所在。
�。ǘ┠仙轿幕暮诵氖恰捌D苦創(chuàng)業(yè)，追求發(fā)展，永無止境”。
一個企業(yè)經(jīng)過一定的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新過程，就會形成自己特有的文化理念。南山集團20多年的發(fā)展，始終沿著一條主線，它是一面旗幟，引領南山人義無反顧地沿著建設有中國特色的社會主義道路艱苦跋涉。南山集團的發(fā)展史構成了南山文化，它是南山人的發(fā)展觀，逐步形成了自己獨特的企業(yè)文化體系，而其精髓就是“艱苦創(chuàng)業(yè)，追求發(fā)展，永無止境”。
南山文化的核心是艱苦創(chuàng)業(yè)，其內(nèi)涵是創(chuàng)新發(fā)展，創(chuàng)新是南山發(fā)展的原動力，發(fā)展是南山的生命線，伴隨著南山的成長。主動參與是南山文化最大的特色，使南山的發(fā)展與南山員工個人的價值追求緊密地集合在一起，打造出南山創(chuàng)新發(fā)展的“南山速度”，使每一個南山員工將實現(xiàn)南山追求的目標中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求，達到天藍、山青、地綠、水碧、人和、業(yè)興的境界。
科學的產(chǎn)業(yè)結構、嚴格的管理體系、尋獲雄厚的設計力量、良好的生產(chǎn)環(huán)境、深厚的文化底蘊是南山集團創(chuàng)新發(fā)展的基礎；“高投入、高起點、打造強勢產(chǎn)業(yè)鏈”是南山人的經(jīng)營發(fā)展理念，不進則退，退一小步也是退；“事事有人管、處處有責任”是南山的管理理念，無論大項目，還是一草一木的維護，都有嚴格的責任制；“永不滿足，永不停步，不干則己，干必一流”是南山性格，追求無止境；“步調(diào)一致，雷厲風行”是南山人的工作作風，所有這一些，通過二十幾年的發(fā)展，造就了現(xiàn)在的南山集團。
二、通過考察學習，就我公司企業(yè)文化建設談幾點個人思考和建議
1、要在職工教育的創(chuàng)新上下功夫。就海爾和南山兩大企業(yè)而言，他們的一條共性的經(jīng)驗就是注重以開辦海爾大學和南山大學來對職工進行新觀念的灌輸和新思想的滲透，使職工的思想定位能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐，適應時代發(fā)展的需要，以此來提高全員的思想素質(zhì)、政治素質(zhì)和個人綜合素質(zhì)。如海爾的”優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的"，南山的“欲造物，先造人”，其觀點如出一轍。他們追求的效果就是通過教育引導，讓每個職工找到自我，定位自我，并努力實現(xiàn)自我。因此我建議，要發(fā)揮我公司工會培訓職工的作用，用形式多樣的教育方法教育職工；要充分發(fā)揮宣傳教育作用，在繼承的基礎上創(chuàng)新，將“煤化報”辦的更具有特色，注重宣傳新的管理思想和理念，增加出刊密度和發(fā)行量。
�。病⑵髽I(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，應致力于企業(yè)形象的塑造。海爾的成功經(jīng)驗告訴我們，打造企業(yè)品牌是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)形象是一種信譽，是一種無形資產(chǎn)。我個人認為，在創(chuàng)建企業(yè)形象工程方面應在廠容廠貌上多做文章，全方位合理規(guī)劃，增加和諧度，分步實施，同時要設立企業(yè)標識，只要煤化集團出現(xiàn)，就會出現(xiàn)企業(yè)標識，能更有力地宣傳企業(yè)。
3、要通過管理上的創(chuàng)新，形成一套具有本企業(yè)特色的先進管理模式。企業(yè)文化是物質(zhì)文明和精神文明的總和，物質(zhì)文明又是精神文明的基礎。海爾、南山的成功經(jīng)驗告訴我們，只有把握市場經(jīng)濟的運行規(guī)律，通過管理上的不斷創(chuàng)新，追求“零缺陷”管理，形成一套科學的管理體系。再一點，推動精細化管理模式，規(guī)范員工的工作標準，向“日事日畢，日清日高”的方向發(fā)展。在企業(yè)效益最大化的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)文化的升華和同步提高，形成一套具有個性特色的先進的管理模式。
4、要追求企業(yè)的個性化，形成自己的價值觀、思想理念和企業(yè)精神。海爾要求自己永遠自強不息，永遠如履薄冰，永遠戰(zhàn)勝滿足感，永遠戰(zhàn)勝自我，體現(xiàn)了自身的價值個性和生存理念；“敬業(yè)報國，追求卓越”形成了自己的企業(yè)精神。也正是在這種價值個性和企業(yè)精神的驅(qū)動下，海爾經(jīng)過20多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，發(fā)展為海內(nèi)外享有較高美譽的國際化企業(yè)集團，去年實現(xiàn)全球營業(yè)額突破1000億元的驕人業(yè)績。因此，我認為，我公司要在加大企業(yè)改革創(chuàng)新力度的過程中，要形成一套自身的品牌觀念、市場觀念、用人觀念、管理觀念體系，從而形成具有煤化集團特色的企業(yè)文化，成為煤化人共同遵循的價值觀和行為準則，成為企業(yè)發(fā)展的行動指南。
海爾集團企業(yè)文化理念 4
海爾砸冰箱
當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質(zhì)量問題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。
海爾吃“休克魚”
從上個世紀90 年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18 件兼并案中有14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤活的.資產(chǎn)為14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢？
海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”
海爾集團企業(yè)文化理念 5
前幾年，冰箱廠有位小伙子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎錢了，提提名就行了”。他為什么這么說呢？前段，這小伙子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小伙子心里很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以后幾個月，他干的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長說，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組里的成員福利待遇及各方面也相應提高�，F(xiàn)在我們有些年輕的領導，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現(xiàn)，他把他的崗位看作是體現(xiàn)自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學本科畢業(yè)后，在銷售部門干，先干科員又干科長，從副主任干到主任，29歲干到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當豐富的經(jīng)驗，那幾年在他的崗位也就開到20xx來塊錢吧。外面公司看這個小伙子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。以后，《海爾報》的記者去采訪他，問他：謝主任，給那么高的年薪怎么還不走呢？他說，在海爾，在這個崗位上能體現(xiàn)本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成�，F(xiàn)在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認為是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔子，他認為是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談（現(xiàn)任上海公司總經(jīng)理），他在上海市場的開拓上非常有創(chuàng)新。前段，上海電業(yè)局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上6點用電，電價是半價。謝巨志得此信息后，馬上反應過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的產(chǎn)品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現(xiàn)不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎么用，還告訴青島生產(chǎn)廠家多生產(chǎn)這幾種型號的家電產(chǎn)品，他又馬上到上海電業(yè)局去問清是否實行分時計電后每戶都要按一個電表，經(jīng)過協(xié)商，他同電業(yè)局達成協(xié)議，只要買海爾的產(chǎn)品，電業(yè)局給免費安裝電表，采取了一系列的競爭，使銷售額直線上升。《解放日報》發(fā)表一篇評論說：分時計電這么大的一個商機，上海所有的家電企業(yè)沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創(chuàng)新精神。這些年輕人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的機會，他們并不在乎自己持有多少資產(chǎn)，而在乎自己能支配多少資產(chǎn)。海爾才提拔了一個33歲的梁海山。梁海山被提拔之前在啟動公司干總經(jīng)理，沒兼并之前，一年的收入才幾千萬，98年他干總經(jīng)理后銷售收入超過70個億，當年僅31歲。7年前，他到青島找工作，是個農(nóng)村的孩子，一沒關系，二沒門子，三沒有錢，他是學企業(yè)管理的，當時還是冷門專業(yè)，不好找工作，于是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制里邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領導，不少都是農(nóng)村出身的大學畢業(yè)生，是在海爾這個競爭氛圍里面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發(fā)揮。我們海爾這種“賽馬”機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴涌而出，我們是通過教育和培訓，使源頭的水噴涌而出，是優(yōu)質(zhì)的礦泉水。
在教育和培訓上，我們和其他企業(yè)有相同的地方，我們也派出去，也采取請進來，讓國內(nèi)外專家教授進海爾來講課。我們自己內(nèi)部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。
認為現(xiàn)在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的競爭。我們現(xiàn)在認為，企業(yè)未來的競爭很重要的是學習力的競爭。企業(yè)有沒有這種學習力？學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這里邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的`動力是什么？第一，我們的“賽馬”機制。你要不學習，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去。“賽馬”的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考核。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎么使員工有動力呢？我們認為，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如說叫我一天做10個杯子，我很輕松就做完了，下班后該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎么干，能不能改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班后培訓技能。企業(yè)再給你創(chuàng)造一些條件，你自己有學習的動力了，因為領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。所以，我們認為，一個部門里邊，原來的員工素質(zhì)不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質(zhì)，就是你領導的責任，工人素質(zhì)不高，就說明你領導的素質(zhì)不高。
在海爾的各級領導，在向他們上級匯報工作的時候，他可以強調(diào)很多理由，但是他們沒有說員工素質(zhì)不高的。這是因為提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就干完了，干完后，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導干什么，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了�，F(xiàn)在，八小時之內(nèi)滿負荷，你稍一放松，工作就干不完了。職工見面點個頭就趕快去干活去了。沒有時間在一塊干別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。
海爾集團企業(yè)文化理念 6
海爾在管理上還有一個斜坡球體論。企業(yè)就是在斜坡上的一個球體，由于員工的惰性和來自于市場的壓力，這個球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動力，這個支動力就是企業(yè)的基礎管理。也就是說，你把基礎管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動力，這個推動力就是我們企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力。企業(yè)只有不斷的創(chuàng)新，才能推動球體在斜坡上的前進。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創(chuàng)新，才能推動球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學的教授在講課時稱為海爾定律，我們不敢稱為定律，我們只叫斜坡球體論。
“日事日畢，日清日高”，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾產(chǎn)生了一個日清日高管理法，也就是OEC管理法。“日事日畢，日清日高”跟日清日高管理法是什么關系呢？我們說企業(yè)文化分三個層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個層次（觀念層）的，是張瑞敏提出來的。我們的業(yè)務部門怎么樣來落實呢？人力資源開發(fā)搞了一個“賽馬”機制，把“賽馬”機制的辦法搞出來，形成制度，在物質(zhì)層看到人才輩出。我們企業(yè)中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進行教育時，我們用一種故事，發(fā)生在員工身邊的一個個事例，對員工進行教育。員工一聽這故事，知道了是這么一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然后通過我們的報紙傳達給員工，來教育員工。我們的管理部門、業(yè)務部門是企業(yè)把張瑞敏的思想用制度規(guī)范，讓員工形成共識。
日清日高管理法分三個系統(tǒng)，第一個系統(tǒng)是目標系統(tǒng)。每個企業(yè)都有自己的`目標，到年底都要進行方針目標分解。海爾在分解目標過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標毫無意義。也就是說我們定目標的時候。看競爭對手的目標有多大，我們和他有多大的差距，我們怎么樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內(nèi)趕超世界先進水平。我們海爾的目標一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標一旦確定，各級領導會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現(xiàn)。你說領導層用百分之百的氣力抓不行嗎？目標有一個衰減效應，你花百分之百的氣力，目標有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道后再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎么說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標的衰減也類似于語言的衰減。所以我們各級領導必須用百分之一百二十的氣力抓目標，以確保目標完成100％。在海爾，目標就是軍令狀，考核起來是相當嚴格的。日清控制系統(tǒng)是目標系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標系統(tǒng)，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。
第二個系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結果，不問過程�，F(xiàn)在是既要論結果，也要看過程，我們的工作在控制過程當中走向成功。92年我們在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強質(zhì)量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標，它要完成哪些未完成的目標，我要控制哪些項目，設備運轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關的人員要兩個小時檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時的解決，及時的匯報。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，以前我們往往是一個月一個循環(huán)周期，一周一個周期。現(xiàn)在在海爾每天就一個PDCA循環(huán)，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責，不管那件事，按照工作職責來，我管到什么樣的標準，按照工作標準干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。每項工作都量化了一個標準，考核起來相當嚴格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了后放到領導桌子上，第二天早晨上班后，領導把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進行。我聽過說海爾經(jīng)驗好是好，就是學不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什么叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學問，初中生都會做。絕不是什么高深的學問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。最先進的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領導出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量。通過制度，使員工的素質(zhì)不斷的提高，最終達到自主管理。現(xiàn)在還沒有達到自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個企業(yè)班組的15％。
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