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做好企業(yè)中層管理者影響因素
影響中層管理者勝任力的因素既有來自于自身特質(zhì)的方面，也有來自于組織內(nèi)部和社會的因素，綜合這些因素系統(tǒng)制定中層管理者勝任能力評估體系，同時更要求企業(yè)在人事考評決策時能全面考慮各方面的指標(biāo)，以確保管理決策的公平和客觀。
1、管理者定義及其職能的研究概況
經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)近百年的研究告訴我們，管理者職能一直是學(xué)者們所關(guān)注的一個重要領(lǐng)域。在早期的新古典經(jīng)濟理論中，馬歇爾認為企業(yè)家可以具有“協(xié)調(diào)者”、“創(chuàng)新者”和“不確定性承擔(dān)者”多種職能并進行權(quán)變選擇。
管理者是指有眼光、有膽識、有才能并進行技術(shù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新的人。他可以自己擁有資本，也可能自己不擁有資本，但是善于運用有形資本與無形資本(包括知識資本、人力資本與組織資本)。中層管理者(MiddleManager)包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，他們依法享有計劃、組織、指揮及控制等職能。中層管理者管理著基層管理者，他們可能具有生產(chǎn)實體單位負責(zé)人、部門經(jīng)理、項目主管或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。他們身兼管理者和被管理者雙重角色，是組織上傳下達、日常事務(wù)管理的中堅力量。
本文所指的中層管理者是具有異質(zhì)型人力資本，擁有相對獨立業(yè)務(wù)單元企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)，并在實際過程中能有效利用各類資源創(chuàng)造性地參與企業(yè)經(jīng)營，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的經(jīng)營者，他們對運營實體企業(yè)的業(yè)績負責(zé)。
自1973年麥克利蘭提出勝任力概念后，其研究及應(yīng)用就成為管理領(lǐng)域的焦點。30多年來，中西方學(xué)者從不同的側(cè)面給出了勝任力的定義。本文所指的勝任力是指人格特質(zhì)、自我概念或社會角色、態(tài)度、價值觀、知識技能等能夠可靠測量的，產(chǎn)生高績效的，有效區(qū)別本職位與其他職位的個體特征。
事實上，不同企業(yè)的中層管理者的勝任力結(jié)構(gòu)可能會有所不同。由于各種因素的影響，管理者個體在不同勝任力維度上的分布往往不同�？傮w而言，這些影響因素主要有組織因素和社會因素。
2、影響中層管理者勝任力的組織因素分析
不同類型的企業(yè)，對管理者勝任力的要求不完全一致。一般來說，影響管理者勝任力的組織因素包括行業(yè)性質(zhì)、所處發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模與企業(yè)文化氛圍等。
2.1行業(yè)性質(zhì)
行業(yè)性質(zhì)決定企業(yè)經(jīng)營方式及其產(chǎn)品和服務(wù)的性質(zhì)。處于不同行業(yè)的企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)是不相同的，不同的產(chǎn)品與服務(wù)就要求要有不同的專業(yè)技能知識及管理能力。制藥業(yè)與建筑業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)是不相同的，兩者的產(chǎn)品生產(chǎn)、服務(wù)流程不同，服務(wù)的對象也不盡相同，因此要求經(jīng)營者具體的勝任力也就有所不同。
從開放程度來看，可以劃分為政府控制行業(yè)和市場主導(dǎo)行業(yè)。前者有國家政策的扶持，所面臨的風(fēng)險要小(如電力、石油業(yè))，后者要參與市場競爭，面臨的不確定性競爭因素很多(如服裝業(yè))。相對來說，國家控制的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨的風(fēng)險是最小的，外部競爭不激烈，產(chǎn)品價格穩(wěn)定單一，投資風(fēng)險大部分由國家來承擔(dān)。所以，這些企業(yè)的經(jīng)營者所要求的機遇把握能力要弱些。相反，市場主導(dǎo)的新興行業(yè)，外部競爭激烈，資源相對稀缺，而且不確定性比較大，經(jīng)營風(fēng)險大。因此，管理者在機會能力、信息加工處理能力、接受挑戰(zhàn)能力等方面的要求比較高。
2.2企業(yè)所處的發(fā)展階段
企業(yè)在初建、成長、成熟和衰退四個不同的發(fā)展階段所面臨的問題不一樣，管理者所需的勝任力也有所不同。
初建階段，企業(yè)發(fā)展的重點往往偏向以投資促發(fā)展、刺激創(chuàng)業(yè)。在此階段，經(jīng)營管理者將根據(jù)所控制的資源決定投資于何種產(chǎn)品，這就取決于他對市場的預(yù)測與判斷。新建企業(yè)所面臨的風(fēng)險壓力是很大的，沒有承擔(dān)風(fēng)險的勇氣也就不可能創(chuàng)辦出新的企業(yè)來。初建期，管理者還要打通各種各樣的往來渠道，獲得外界的承認和支持，使其在競爭的市場上有立足之地。
成長階段，企業(yè)不斷發(fā)展，逐步成為規(guī)范性組織。此時，管理者最不可缺少的是創(chuàng)新精神和團隊建設(shè)能力。正處于成長時期的公司，管理者應(yīng)充分挖掘市場潛力，全面確定競爭地位，推動企業(yè)的成長。他必須吸引富有團隊協(xié)作意識和專業(yè)才干的成員加盟，建立一支專業(yè)化的隊伍。已經(jīng)由初創(chuàng)階段邁向成長發(fā)展階段的公司，管理創(chuàng)新、團隊整合能力及識人用人育人是現(xiàn)階段中層勝任力的關(guān)鍵要素。
成熟階段，市場飽和，企業(yè)趨于成熟。管理者需要特殊的“整合”能力和機遇鑒別力，防止企業(yè)過早陷入衰退期。管理者要鼓勵開發(fā)創(chuàng)新工作，向市場的深度和廣度進軍，利用各種手段創(chuàng)造新的需求，以便保證企業(yè)業(yè)績平穩(wěn)發(fā)展。
企業(yè)進入衰退階段時，很多工作可能會處于停頓狀態(tài)，所以這個時期要求管理者是個意志堅強的、有創(chuàng)新精神的人。
2.3企業(yè)經(jīng)營規(guī)模
經(jīng)營規(guī)�？梢杂觅Y產(chǎn)總額、營業(yè)額、職工人數(shù)及稅后利潤總額等指標(biāo)來衡量。一般而言，經(jīng)營任務(wù)的復(fù)雜性與企業(yè)規(guī)模密切相關(guān)。企業(yè)規(guī)模越大，管理者所擁有的資源也就越多，連鎖效應(yīng)也就越大，擔(dān)負的經(jīng)營責(zé)任也越大，對其在戰(zhàn)略規(guī)劃與控制等方面的能力要求就越高。小規(guī)模公司往往資源缺乏，比大公司面臨更多的不確定性，也更容易作出錯誤的決策。在工廠型企業(yè)，管理職能與企業(yè)家職能往往合二為一，故其經(jīng)營管理者應(yīng)該是一個全能的領(lǐng)導(dǎo)者，他既要負責(zé)制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策，又要從事日常的運營管理，因此，他必須具有較廣博的專業(yè)知識和豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，具有創(chuàng)新和組織能力。在公司型企業(yè)，一般管理職能與經(jīng)營管理者職能高度專業(yè)化。在管理方面，經(jīng)營管理者的職責(zé)在于建立一種授權(quán)制度，側(cè)重于制定企業(yè)經(jīng)營中有關(guān)全局的整體計劃，并同時選任能處理具體問題的高級職員。公司規(guī)模越大，這種更抽象化、一般化的能力和非專業(yè)化的知識就越重要。但公司的企業(yè)經(jīng)營者極少能表現(xiàn)出私人企業(yè)經(jīng)營者所具有的那種活力、堅強的意志和迅速果斷的行動。
2.4企業(yè)文化特質(zhì)
不同的企業(yè)在招聘和選拔中層管理者時，常常會按照本企業(yè)的特點來確定所需要的管理者的素質(zhì)特征。如諾基亞公司選拔人才時，特別強調(diào)勇氣，看重具有獨立性、有工作熱情、能發(fā)展自己工作領(lǐng)域的員工。每個公司都有自己特定的企業(yè)文化，因此在選拔人才時，各有各的原則。在各種文化的倡導(dǎo)和熏陶下，經(jīng)營者的勝任力要項也有所不同。
3、影響中層管理者勝任力的社會因素分析
縱觀組織制度與管理機制的變遷，可以發(fā)現(xiàn)，管理者的產(chǎn)生與大規(guī)模水陸運輸、大機器生產(chǎn)的出現(xiàn)有關(guān)，而大機器生產(chǎn)和大規(guī)模水陸運輸模式根源上受社會經(jīng)濟與文化多方面因素的影響。因此，在社會經(jīng)濟與文化等多方面因素的影響下，管理者的勝任力構(gòu)成要素也會有所變化。
3.1社會經(jīng)濟發(fā)展階段及管理體制
在經(jīng)濟發(fā)展的不同階段，對企業(yè)經(jīng)營者的勝任力要求也不一樣。在計劃經(jīng)濟的時代，企業(yè)沒有面臨很大的風(fēng)險，外部競爭對手數(shù)量有限，外部環(huán)境在較長一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，信息技術(shù)的發(fā)展使得相互模仿更為容易，產(chǎn)品或服務(wù)營銷也就變得越來越專業(yè)化。因此，經(jīng)營管理者面對的環(huán)境更加多變，企業(yè)間的競爭也更加激烈。經(jīng)營管理者從關(guān)注生產(chǎn)到關(guān)注營銷，再到跨國經(jīng)營，其能力素質(zhì)要求也就從相對單一逐漸走向多面的綜合性。艾略特(Allredetal. 1996)認為當(dāng)更多的公司正采用一些網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，管理者不但需要強硬的技術(shù)、商業(yè)技能和自我管理技能，且需要更多的協(xié)調(diào)能力、協(xié)作技能和關(guān)系技能。
管理體制直接決定著資源的配置方式，市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征是通過市場進行優(yōu)化配置資源。企業(yè)經(jīng)營管理者作為市場競爭主體的核心代表，其使命就是通過各種資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)效益最大化。如果企業(yè)經(jīng)營者隊伍的資源本身就不是按照市場競爭原則進行配置的，那么其他資源的優(yōu)化配置就是一句口號。在指派任命機制下提拔起來的管理者，其基本素質(zhì)能力、責(zé)任心、服務(wù)意識及主動性等素質(zhì)水平都很難得到保證。
3.2社會文化因素
社會文化是民族的靈魂，在價值體系和世界觀上打上了深深的烙印。每個民族都忠于自身獨特的文化，而作為社會細胞的企業(yè)組織，更是受制于這個更廣大的社會文化系統(tǒng)中的，是在社會總體意識形態(tài)和價值體系支配下進行活動的。R.帕斯卡爾也指出：“企業(yè)管理職能的實現(xiàn)并不是獨立的，它是由社會和文化決定的。”不同的文化背景下成長的管理者，其經(jīng)營理念、思維模式是不同的，因此不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)要求也不同。不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營管理上的不同以及對經(jīng)營者勝任力要求的差異。
4、必備素質(zhì)
一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。 可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。
1、主動性
主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。
不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)�。衡量中層管理者工作成效的�?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。
2、執(zhí)行力
所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。
企業(yè)的執(zhí)行力是一個系統(tǒng)、組織和團隊。一個企業(yè)是一個組織，一個完整的肌體，企業(yè)的執(zhí)行力也應(yīng)該是一個系統(tǒng)、組織和團隊的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。只要企業(yè)有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調(diào)動全體員工的積極性，管理執(zhí)行力就一定會得到最大的發(fā)揮，企業(yè)就一定能創(chuàng)造百年企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)要實現(xiàn)“辦一流企業(yè)、出一流產(chǎn)品、創(chuàng)一流效益”的經(jīng)營宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力。一個執(zhí)行力強的企業(yè)，必然有一支高素質(zhì)的員工隊伍，而具有高素質(zhì)員工隊伍的企業(yè)，必定是充滿希望的企業(yè)。
3、關(guān)注細節(jié)
任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務(wù)實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。
4、影響力
如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人，并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識。
一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
5、培養(yǎng)他人的能力
優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。
松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當(dāng)一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
6、帶領(lǐng)團隊的能力
管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上的“ 靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l＞ 2，善于運用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。
團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優(yōu)秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進。
以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個中層管理者必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識與技能則每個企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進行預(yù)測的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團隊中樹立影響與權(quán)威等。每個中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進行有針對性的專業(yè)知識與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財務(wù)知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、商務(wù)經(jīng)營管理知識和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。
5、三種境界
中層管理者的工作有三種境界：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理。
做經(jīng)理打沖鋒
“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。
坐經(jīng)理做管理
“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團隊中去。
作經(jīng)理樹威信
“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團隊確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力。
以上三種境界是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色�？缇辰绲某砷L對中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識。
一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。
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