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管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案（通用5篇）
無(wú)論是身處學(xué)校還是步入社會(huì)，我們經(jīng)常接觸到練習(xí)題，做習(xí)題有助于提高我們分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。你知道什么樣的習(xí)題才是規(guī)范的嗎？下面是小編為大家整理的管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案，希望對(duì)大家有所幫助。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 1
美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。
評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。
問(wèn)題：
(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題?
行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的`考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。
(2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎?
我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：
a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?
b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異;
c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效;
d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 2
在20世紀(jì)80年代，艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：
首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室�？墒�，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的'第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車公司(AMC)和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本�！�
艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。
問(wèn)題：
(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng);革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng);明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?
權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法;生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率;處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。
(3)克萊斯勒在今天該怎么做?
在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 3
蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重;二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。
向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的'社會(huì)問(wèn)題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。
問(wèn)題：
(1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?
向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。
(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里?
能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì);b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值;c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 4
倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門(mén)市部。
公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。
經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。
問(wèn)題：
(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因?
責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé);職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理;獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。
(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性?
要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的.人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。
(3)請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。
主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái);b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作;c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 5
1、甲公司因轉(zhuǎn)產(chǎn)致使一臺(tái)價(jià)值1000 萬(wàn)元的精密機(jī)床閑置。該公司董事長(zhǎng)王某與乙公司簽訂了一份機(jī)床轉(zhuǎn)讓合同。合同規(guī)定，精密機(jī)床作價(jià)950 萬(wàn)元，甲公司10 月 31 日前交貨，乙公司在交貨后 10 日內(nèi)付清貨款。在交貨日前，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司經(jīng)營(yíng)狀況惡化，通知乙公司終止交貨，并要求乙公司提供擔(dān)保，乙公司予以拒絕。又過(guò)了一個(gè)月，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)一步惡化，于是提出解除合同。乙公司遂向法院起拆。法院查明：
�。�1）甲公司股東會(huì)議決議規(guī)定，精密機(jī)床的處置應(yīng)經(jīng)股東會(huì)特別決議；
�。�2）甲公司的機(jī)床原由丙公司保管，保管期限至10 月31 日，保管費(fèi)是50 萬(wàn)元。11 月5 日，甲公司將機(jī)床提走，并約定10日內(nèi)付保管費(fèi)，如 10 日內(nèi)不付保管費(fèi)，丙公司可以對(duì)該機(jī)床行使留置權(quán)。現(xiàn)丙公司要求對(duì)該機(jī)床行使留置權(quán)，依據(jù)合同法和擔(dān)保法，回答下列問(wèn)題：
�。�1）甲乙兩公司轉(zhuǎn)讓機(jī)床的合同是否有效？為什么？
�。�2）甲公司終止履行的理由能否成立？為什么？
�。�3）甲公司能否解除合同？為什么？
（4）丙公司能否行使留置權(quán)？為什么？
答：（1）甲乙公司之間轉(zhuǎn)讓機(jī)床的合同有效，符合合同法的規(guī)定，董事長(zhǎng)是甲公司法定代表人，有權(quán)簽訂轉(zhuǎn)讓合同。
�。�2）甲公司終止履行的理由成立，是合同法上不安抗辯權(quán)的行使。
�。�3）甲公司不能單方解除合同，只能以協(xié)議解除。
（4）丙公司不可行使留置權(quán)，因?yàn)榧坠旧形丛?0 日內(nèi)不履行付款義務(wù)。
2、1983 年4 月，某自行車總廠委托一家印刷廠設(shè)計(jì)了金鳳牌商標(biāo)。其文字、圖形完全仿制上海自行車公司的鳳凰牌商標(biāo)；同時(shí)金鳳牌又是牡丹江自行車總廠已經(jīng)注冊(cè)的商標(biāo)。該自行車總廠推出的這一商標(biāo)，致使許多消費(fèi)者發(fā)生誤認(rèn)和誤購(gòu)。直至1983 年7 月2 日，該自行車總廠還在報(bào)刊上刊登廣告，以此金鳳牌商標(biāo)冒充已經(jīng)注冊(cè)的商標(biāo)。到1983 年8 月止，該自行車總廠總共組裝了這種“金鳳”牌自行車共計(jì)225000 輛，并銷售了其中205000 輛，行銷湖南、黑龍江等23 個(gè)省、市。該產(chǎn)品質(zhì)量低劣，嚴(yán)重?fù)p害了注冊(cè)商標(biāo)鳳凰牌、金鳳牌自行車的商標(biāo)信譽(yù)和廣大消費(fèi)者的利益，造成了很壞的社會(huì)影響。為此，上海自行車公司和牡丹江自行車總廠對(duì)該自行車總廠提出了指控。
請(qǐng)問(wèn)：應(yīng)怎樣處理？
答：某自行車總廠的行為已構(gòu)成侵犯他人注冊(cè)商標(biāo)專用權(quán)的行為。
我國(guó)商標(biāo)法規(guī)定：未經(jīng)注冊(cè)商標(biāo)所有人的許可，在同種或類似商品上使用與其注冊(cè)商標(biāo)相同或近似的商標(biāo)的是商標(biāo)侵權(quán)行為。
本案中，某自行車總廠未經(jīng)上海自行車總廠和牡丹江自行車總廠的許可，擅自在其生產(chǎn)的.自行車上使用“鳳凰”，“金鳳”商標(biāo)，違反了商標(biāo)法的規(guī)定，構(gòu)成侵權(quán)，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)民事責(zé)任。
3、1997 年，A、B 兩公司與張某個(gè)人，經(jīng)協(xié)商決定共同投資創(chuàng)辦一開(kāi)發(fā)某種體育產(chǎn)品的公司。公司注冊(cè)資本為人民幣100 萬(wàn)元，其中，A、B 兩公司各出資人民幣25 萬(wàn)元；張某以其個(gè)人所有非專利技術(shù)作價(jià)出資人民幣50 萬(wàn)元，三方對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。公司設(shè)股東會(huì)、董事會(huì)和二名監(jiān)事，以董事會(huì)為公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。協(xié)議還規(guī)定公司經(jīng)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股票。張某受托于1997 年 8 月向當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)主管部門(mén)辦理報(bào)批手續(xù)，結(jié)果未被批準(zhǔn)成立公司。
請(qǐng)問(wèn)：為什么？
答：1、根據(jù)公司法的有關(guān)規(guī)定，主管部門(mén)不批準(zhǔn)是正確的，本案中有以下幾方面不符合公司法之規(guī)定：
①以非專利技術(shù)作價(jià)出資的金額不得超過(guò)有限責(zé)任公司注冊(cè)資本的百分之二十，本案張某已占有百分之五十；
�、谟邢挢�(zé)任公司的股東以其出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任，而非無(wú)限責(zé)任；其權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)是股江會(huì)，而非董事會(huì)；有限責(zé)任公司不能向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股票。（注：因參與組建公司的股東會(huì)不足5人，按有限責(zé)任公司考慮）
4、為迎六·一兒童節(jié)，甲商場(chǎng)向乙服裝廠訂購(gòu)一批童裝。合同中規(guī)定：乙服裝廠應(yīng)于5月20日以前交貨。合同簽訂后，乙服裝廠未能按期履行其交貨義務(wù)。并且一直延至6月20日才將貨發(fā)來(lái)。甲商場(chǎng)收下了這批童裝進(jìn)行銷售，但上市銷售情況不好。于是甲商場(chǎng)以乙廠逾期交貨為由拒付貨款并要求退貨。雙方為此引起糾紛。
問(wèn)：此案應(yīng)如何處理？
答：甲、乙雙方簽訂的購(gòu)銷童裝的合同為有效的經(jīng)濟(jì)合同。合同成立后，雙方均應(yīng)按照合同的規(guī)定履行自己的義務(wù)。但是，在本案中：乙廠未能按照合同的日期向甲商場(chǎng)交貨，屬違約行為，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)逾期交貨的違約責(zé)任，向甲商場(chǎng)支付規(guī)定的逾期交貨違約金；甲高場(chǎng)在乙廠發(fā)來(lái)貨后，收下了這批童裝并將共上市銷售，在此情況下，應(yīng)視為甲商場(chǎng)同意收貨。因此，甲高場(chǎng)不能以乙廠逾期交貨為由要求退貨，而應(yīng)按照合同的規(guī)定向乙廠支付貨款，如不按約向乙方支付貨款，還應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的韋約責(zé)任。
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