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關(guān)于項(xiàng)目失敗的分析
大家都知道，失敗是成功之母。想要成功，必須先了解失敗，下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于項(xiàng)目失敗分析的文章，歡迎閱讀。
1.為什么要討論失敗
著名的哲學(xué)家Karl Popper說(shuō)：知識(shí)實(shí)際上是通過(guò)失敗，而不是通過(guò)成功來(lái)獲得的。
牛頓的理論被愛(ài)因斯坦的理論所補(bǔ)充是因?yàn)榕ｎD理論不能解釋某些現(xiàn)象，而愛(ài)因斯坦的理論正在被更新。在通常的實(shí)踐中也是如此。當(dāng)關(guān)于為什么會(huì)失敗的根本原因(理論)被發(fā)現(xiàn)以后，其他人就可以采取行動(dòng)防止類似的失敗重演。
許多具有新聞價(jià)值的項(xiàng)目失敗(包括生命或者重要資源的損失的失敗)最后都有一個(gè)公開(kāi)結(jié)果的調(diào)查或者研究。然而大多數(shù)失敗并沒(méi)有得到完全的調(diào)查，盡管需要如此。對(duì)于項(xiàng)目失敗的分析是基于學(xué)習(xí)和提高的精神。
2.什么是項(xiàng)目失敗
任何失敗都不是孤立發(fā)生的，也就是說(shuō)，失敗實(shí)際上是從一個(gè)特定的系統(tǒng)產(chǎn)出。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，所有的失敗都是系統(tǒng)失敗。廣義地說(shuō)，一個(gè)系統(tǒng)如果符合下面兩種情況之一它就會(huì)失敗。
導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的兩種情況
�、偎粷M足系統(tǒng)所包含的管理者、用戶，或者其他受影響的項(xiàng)目干系人的要求。項(xiàng)目失敗通常意味著不能滿足成本、工期安排、績(jī)效、質(zhì)量、安全或者相關(guān)的目標(biāo)要求。
�、谒a(chǎn)生了那些參與系統(tǒng)的項(xiàng)目干系人不想要的結(jié)果。一個(gè)失敗的項(xiàng)目不能滿足用戶或者開(kāi)發(fā)者的期望，或者結(jié)果比他們所期望的更糟糕。
項(xiàng)目失敗的標(biāo)準(zhǔn)可以從以下兩個(gè)角度觀察
�、佼�(dāng)一個(gè)已經(jīng)確定了價(jià)格的項(xiàng)目成本超標(biāo)時(shí)，開(kāi)發(fā)者必須承擔(dān)額外的成本，遭受利潤(rùn)損失或者利潤(rùn)減少。從開(kāi)發(fā)者的角度來(lái)看，項(xiàng)目是失敗的。
�、陧�(xiàng)目最終產(chǎn)品不能被接受或者使用，盡管它是按照工期，在預(yù)算范圍內(nèi)，根據(jù)規(guī)范交付。這是用戶或者其他的項(xiàng)目接受者所經(jīng)歷的項(xiàng)目失敗。
這兩種失敗，即項(xiàng)目開(kāi)發(fā)者失敗和項(xiàng)目用戶失敗可能是互相排斥的。就是說(shuō)有一方失敗，可能使另外一方得到好處。比方說(shuō)，一個(gè)失敗的項(xiàng)目，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)者破產(chǎn)了。但是他的用戶或者反運(yùn)作人，從項(xiàng)目當(dāng)中賺取大量的利潤(rùn)。當(dāng)然，這兩種失敗也可能是一致的，如一個(gè)建筑物倒塌所引起的生命損失，對(duì)所有人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)失敗。
3.造成失敗的原因
有些失敗是不可避免的，因?yàn)樗鼈兂隽巳肆λ茴A(yù)期、避免或者影響的范圍。這種類型的失敗源于天氣或者勞動(dòng)力問(wèn)題、難以解決的技術(shù)難題以及其它不可預(yù)見(jiàn)或者不可控制的外力。
但是，這并非是大量項(xiàng)目失敗的原因。相反，失敗通常是由于“缺陷”引起的，這些缺陷存在于：
項(xiàng)目和用戶組織——態(tài)度、實(shí)踐和結(jié)構(gòu)。
項(xiàng)目最終產(chǎn)品——硬件、軟件和組成部件。
這些缺陷通常是相互聯(lián)系的。例如，盡管硬件失敗是因?yàn)椴考统绦虻娜毕�，但這些缺陷通�？梢宰匪莸皆O(shè)計(jì)時(shí)的失誤，接下來(lái)又可以追溯到在設(shè)計(jì)和管理過(guò)程上的失誤，這些失誤使得錯(cuò)誤沒(méi)有糾正就過(guò)關(guān)了。也就是說(shuō)，計(jì)劃和控制項(xiàng)目的系統(tǒng)，即項(xiàng)目管理系統(tǒng)內(nèi)的缺陷可能允許和導(dǎo)致低劣的設(shè)計(jì)、糟糕的質(zhì)量控制、不充分的檢查，最后導(dǎo)致最終產(chǎn)品本身的失敗(“硬件”或者“部件”的失敗)。
【案例】
1986年“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失敗和它的七個(gè)宇航員的喪生，盡管是不完美的硬件設(shè)計(jì)直接導(dǎo)致了這起爆炸，但根本原因是項(xiàng)目組織中不稱職的有缺陷的管理，它們讓設(shè)計(jì)錯(cuò)誤未加改正就通過(guò)了。
挑戰(zhàn)者號(hào)事故的直接起因是有缺陷的O型環(huán)——火箭助推器上的封條，就是它們使得熱廢氣泄漏并觸發(fā)了外部燃料箱的爆炸。然而，大家都知道而且有明確文獻(xiàn)記錄說(shuō)這種封條在某些溫度下的表現(xiàn)很糟糕，這樣就會(huì)對(duì)飛行安全造成嚴(yán)重的威脅。
在悲劇發(fā)生的當(dāng)天，有好幾位工程師警告說(shuō)封條可能會(huì)失效，但這些警告沒(méi)有引起人們的注意，仍然做了升空決定。先前保留并非最優(yōu)化的封條并批準(zhǔn)發(fā)射的決定是全然不顧警告的管理決策，它忽略了大量的反面信息。很容易就可以得出這樣的結(jié)論：事故是有缺陷的管理系統(tǒng)的產(chǎn)出。
從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上航天飛機(jī)的發(fā)射失敗，是由于錯(cuò)誤的管理系統(tǒng)產(chǎn)出而導(dǎo)致的。由于錯(cuò)誤的管理決策忽略了一些非常有價(jià)值的警告信息，最后導(dǎo)致了巨大的財(cái)產(chǎn)和生命的損失。類似的問(wèn)題，在大大小小的項(xiàng)目中都是普遍存在的。也就是說(shuō)，很多項(xiàng)目失敗的根本原因，實(shí)際上并非是難以解決的技術(shù)問(wèn)題，也不是不可控制的外力，不是用戶，僅僅是由于不良的項(xiàng)目管理、有缺陷的項(xiàng)目管理系統(tǒng)、項(xiàng)目的組織實(shí)踐或過(guò)程導(dǎo)致的結(jié)果。
4.不清楚長(zhǎng)期戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個(gè)混沌狀態(tài)，你就沒(méi)法給員工指明方向。
我們投資做太陽(yáng)能的晶科能源時(shí)，公司單一做拉晶，在行業(yè)內(nèi)處于二三流地位，很快碰上金融危機(jī)。面臨金融危機(jī)，企業(yè)認(rèn)真分析了行業(yè)狀況，做了戰(zhàn)略調(diào)整，由原來(lái)的拉晶擴(kuò)展到電池片，再擴(kuò)展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時(shí)期又以很高的價(jià)格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實(shí)現(xiàn)凈利人民幣5.14億，其中第三季度實(shí)現(xiàn)2.59億，環(huán)比增長(zhǎng)43.6%，同比增幅高達(dá)1865%，這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第一流的太陽(yáng)能企業(yè)行列。
企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現(xiàn)金流非常好，就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級(jí)。如果金牛的時(shí)候不轉(zhuǎn)型，不做戰(zhàn)略調(diào)整，有朝一日可能變成瘦狗。
5.戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng)
一些企業(yè)只是在過(guò)往經(jīng)驗(yàn)上找出路，只在表面資源上做文章，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)都沒(méi)長(zhǎng)大。一定要跳出來(lái)，通過(guò)創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。
6.資本運(yùn)作戰(zhàn)略出問(wèn)題
很多企業(yè)家缺乏資本運(yùn)作的判斷能力，偏聽(tīng)偏信財(cái)務(wù)顧問(wèn)。但如果企業(yè)制定了資本運(yùn)作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。
大體了解后，還要做到兼聽(tīng)則明。只聽(tīng)一家財(cái)務(wù)顧問(wèn)給出的意見(jiàn)也許會(huì)違背企業(yè)利益最大化。因?yàn)樨?cái)務(wù)顧問(wèn)是有特長(zhǎng)的。比如說(shuō)我的特長(zhǎng)是做美國(guó)上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒(méi)有了。
7.財(cái)務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當(dāng)
不利用財(cái)務(wù)杠桿，沒(méi)有合理的負(fù)債，那你就不是一個(gè)很好的企業(yè)家。但如果負(fù)債過(guò)高，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)就增高，正常情況下高負(fù)債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，特別是金融危機(jī)，就撐不住了。
企業(yè)相互亂擔(dān)保害人害己，而且喪失了被營(yíng)救的條件。我們投資過(guò)一家細(xì)分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴(kuò)張，錢不夠就借款。借款得找人擔(dān)保，就跟另外一家企業(yè)搞互保，結(jié)果擴(kuò)張本身失敗了。原本還有挽救的機(jī)會(huì)，但跟他互保的對(duì)象也失敗了，沒(méi)有辦法救。所以，相互亂擔(dān)保是害人害己的辦法，千萬(wàn)不要為降低財(cái)務(wù)成本而搞互保。
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