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管理溝通的三大作用
一個希望有所作為的管理人員，如果明了溝通與管理的關(guān)系，也就絕不會輕視管理溝通工作。下面就跟隨小編一起來了解吧！希望能給大家?guī)韼椭?/p>
管理溝通有三大作用：
第1大作用：
它是保證下屬員工做好工作的前提。只有通過溝通讓下屬員工明白了他的工作目標要求、所要承擔的責任、完成工作后的個人利益之后，才能確知做什么、做到什么程度，自己選擇什么態(tài)度去做。
第2大作用：
它是啟發(fā)下屬員工工作熱情和積極性的一個重要方式。主管與下屬經(jīng)常就下屬所承擔的工作，以及他的工作與整個企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系進行溝通，下屬員工就會受到鼓舞，就會使他感覺到自己受到的尊重和他工作本身的價值。這也就直接給下屬帶來了自我價值的滿足，他們的工作熱情和積極性就會自然而然地得到提升。
第3大作用：
它是下屬員工做好工作的一個保障。只有通過溝通，主管才能準確、及時地把握下屬員工的工作進展、工作難題，并及時為下屬工作中的難題的解決提供支持和幫助。這可有助于他的工作按照要求，及時、高質(zhì)量地完成，進而保證整個單位、部門，乃至整個企業(yè)的工作協(xié)調(diào)進行。
正是從這個意義上講，有效的溝通是提高企業(yè)組織運行效益的一個重要環(huán)節(jié)。實現(xiàn)管理溝通規(guī)范化，也就是通過把一種高效、科學的溝通技巧和方法作為一種管理人員的具體管理行為規(guī)范確立下來，讓每個管理人員都遵照執(zhí)行。
管理溝通技巧
ABC原則
人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數(shù)個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。
什么叫ABC呢?按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。推薦添加華人成功學權(quán)威陳安之微信：caz5253，從此你的人生中便多了一位免費的成功教練!
20是什么意思?對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原則
最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非�？膳碌�，走的時候損失也很大，我們不可以。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團隊出了問題。
管理溝通的障礙
人際關(guān)系角色歸因于管理者的正式權(quán)利。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。管理者提升善于傾聽的能力，不僅是為了更好的把握溝通的能力和溝通質(zhì)量，更重要的是善于發(fā)現(xiàn)和解讀隱藏在溝通對象背后的情緒和感覺，也就是要準確發(fā)現(xiàn)對方的弦外之音。
在信息傳遞角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。信息發(fā)布的源頭要基于事實，客觀描述，區(qū)別事實與推論，不做推論的傳遞者。信息傳遞的中間環(huán)節(jié)要信息鏈條不失真，注重以客觀事實為基礎(chǔ)的描述，避免以主觀判斷為前提的假設(shè)。
在決策制定角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。在此可結(jié)合馬斯洛需求理論，具體問題具體分析，切勿圖方便一刀切。
管理溝通的障礙
管理溝通的障礙有以下幾點：地位影響、無反饋、語義問題、感覺失真、信息渠道選擇不當、文化差異。
信息傳遞過程中的衰減情況（溝通漏斗）
地位影響：溝通取決于傳遞信息的性質(zhì)和傳遞者與接受者之間的關(guān)系。
管理者首先應(yīng)該學會傾聽，如此才能更加真實的了解溝通對象內(nèi)心的想法和訴求，只有獲取到真正的信息，才能及時有效的制定相應(yīng)策略予以反饋。
艾柯卡曾描述過正確傾聽的作用，“作為一名管理者，使我最感滿足的莫過于看到某個企業(yè)內(nèi)被公認為一般或平庸的人，因為管理者傾聽了他遇到的問題而使他發(fā)揮了應(yīng)有的作用”。
無反饋：反饋溝通是一種最為有效且成本極低的激勵，但提出積極有效的反饋卻絕不是一件容易事。對于管理者關(guān)心的“如何給予有益的工作反饋，從而激勵員工更好工作”，反饋重點應(yīng)注重內(nèi)容和頻次，反饋的內(nèi)容一定要具體詳細，優(yōu)點贊賞要真心實意，遇到問題也不要嘗試掩蓋而應(yīng)選擇坦誠相告。切忌空洞無物，常見的空話套話并不能使對方感到“被激勵”，反而會因為管理者的敷衍而產(chǎn)生逆反和自卑等心理情緒。另外，正面反饋也要盡量做到常態(tài)化，及時、有效的反饋能高度激勵員工的上進心，同時增強企業(yè)忠誠度與文化認同感。
語義問題：信息要清晰明確，必須要讓接收者聽明白。溝通用詞需盡量簡潔明了，避免使用模糊或有歧義的詞語，防止信息在傳達過程中發(fā)生變化而改變或影響原有語義。信息傳遞的過程也要注意與溝通對象進行確認，對所傳遞信息的認知是否一致，避免因為認知偏差出現(xiàn)的意外情況。
感覺失真：在信息的傳遞和交換過程當中，由于信息意圖受到干擾或誤解，很容易導致溝通失真現(xiàn)象的發(fā)生。避免溝通中的感覺失真，還是要注意確認信息編碼和解碼的一致性。
信息渠道選擇不當：溝通的過程中，在組織信息、傳遞信息時要注重考慮對方的適用性而進行適當?shù)恼{(diào)整，以讓對方舒適的方式獲取信息，進而給予溝通者所需的反應(yīng)和反饋。如溝通過程中涉及信息量較大時，電話溝通對于溝通對象的記憶力有極大的考驗和要求，如換成郵件溝通等方式或許會好得多，事情緊急也可以先將信息整理發(fā)送，再致電對方及時查收郵件。換位思考的重要性在此也可見一斑。
文化差異：在全球化發(fā)展的今天，跨文化已經(jīng)成為一種必然。但此處所指的跨文化溝通卻并不僅限于跨國文化，還有跨區(qū)域、跨企業(yè)、跨部門等文化差異，在溝通過程中也要多加注意。
管理溝通5個法則
威爾德定理：有效的溝通始于傾聽
“威爾德定理”——是來自英國管理學家L·威爾德一句十分經(jīng)典的話“人際溝通始于聆聽，終于回答�！薄Ｍ柕聦贤ㄟM行了“自始至終”分析，他既看到溝通的起始，又看到溝通的終結(jié)。在威爾德眼里，仿佛溝通也是一種有興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結(jié)，他把溝通看作一個有頭有尾的生命，這樣的深入鉆研是獨到而完善的。
聆聽，意味著謙虛好學，意味著尊重別人。聆聽還意味著一種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有優(yōu)點的人，能夠以仰望的眼光去傾聽，對于低于自己的有缺點的人，則能俯首，放下架子，給予關(guān)懷和愛護，去聆聽他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。
善于溝通的的人，有著豐富的情感，一定是個耳朵靈敏的人，他總是善于心平氣和的聆聽周遭的各種聲音，甚至去主動的征求聽取別人的各種意見，給自己增添智慧和力量。你善于溝通，在公司開討論會的時候，你就會平靜的豎起耳朵先認真聽別人說什么，等大家都一一發(fā)言完畢，你再說話也不遲。因為，說得漂亮的功夫有一半就在聆聽上。
牢騷效應(yīng)：讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來
牢騷效應(yīng)來源于美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設(shè)施都很完善，社會保險、養(yǎng)老金等等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性卻并不高，產(chǎn)品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學系發(fā)出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅奧教授的帶領(lǐng)下，派出一個專家組對這件事展開了調(diào)查研究。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廠家原來假定的對工廠生產(chǎn)效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關(guān)性很低，而工廠內(nèi)自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關(guān)程度卻較大。
在他們進行的這一系列試驗研究中，有一個"談話試驗"。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達到了兩萬余人次。
結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)：這兩年以來，工廠的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發(fā)泄。"談話試驗"使他們的這些不滿都發(fā)泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應(yīng)。由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現(xiàn)象稱為"霍桑效應(yīng)"。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達成的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來，這對人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。
杰亨利法則：讓你的員工把點子大聲說出來
杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫盧夫特和亨利英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進溝通的效果。
英國的著名企業(yè)維京集團是一家年營業(yè)收入高達數(shù)十億美元的大企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長理查德布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創(chuàng)意機制。這種機制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構(gòu)想，就能通過各種渠道讓他知曉。集團每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創(chuàng)業(yè)點子、平時較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一周，參加人數(shù)多達3500人。
集團旗下的每一個企業(yè)都有一套可以使員工的建議、點子上達的“渠道”。如財務(wù)服務(wù)機構(gòu)，常務(wù)董事在當?shù)匾患也蛷d常年預(yù)留8個空位子，任何員工認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務(wù)董事共進午餐，在用餐時商討經(jīng)營大計。另外，維京集團還有一個性質(zhì)接近總部辦公室的機構(gòu)————“維京管理團隊”，協(xié)助新事業(yè)的實際開發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng)意機制”的激勵下，維京員工的創(chuàng)造性和積極性得到了極大的調(diào)動，各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，都是員工向布蘭森提出的建議。維京集團鼓勵開放的氛圍，鼓勵相互之間自由地進行揭示、交流，這使企業(yè)受益匪淺。
溝通的位差效應(yīng)：平等交流是有效溝通的保證
溝通的位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎(chǔ)的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內(nèi)部實施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機制。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。
特里法則：坦率地承認自己的錯誤
新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一位請病假的員工全薪。在他發(fā)現(xiàn)這項錯誤之后，就告訴這位員工并且解釋說必須糾正這項錯誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。這位員工說這樣做會給他帶來嚴重的財務(wù)問題，因此請求分期扣回多領(lǐng)的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準。哈威說："我知道這樣做，一定會使老板大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在老板面前承認。"
于是，哈威找到老板，說了詳情并承認了錯誤。老板聽后大發(fā)脾氣，先是指責人事部門和會計部門的疏忽，后又責怪辦公室的另外兩個同事，這期間，哈威則反復(fù)解釋說這是他的錯誤，不干別人的事。最后老板看著他說："好吧，這是你的錯誤�，F(xiàn)在把這個問題解決吧。"這項錯誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以后，老板就更加看重哈威了。
勇于承認錯誤，為哈威帶來了老板的信任。其實，一個人有勇氣承認自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我衛(wèi)護的氣氛，而且有助于解決這項錯誤所制造的問題。
基層管理溝通技巧
1)對員工要多激勵，少責備。因為每個人都希望得到別人的認可和贊美，特別是上級領(lǐng)導對他工作上的認可。所以平時的溝通中，不要吝嗇你的贊美語言，你要表揚他，讓他感覺到你重視他。激勵的方法有：1)、及時對員工的表現(xiàn)進行評價。當員工有突出表現(xiàn)時，應(yīng)盡快鼓勵，讓員工知道領(lǐng)導對他表現(xiàn)的認可。如果工作量大、時間長的項目，不要等到員工完成了全部工作之后才去表揚，應(yīng)該在工作過程中及時表揚。除了精神層面的，物質(zhì)獎勵也是很必要的。在你作出表揚前，要想清楚本次激勵是否合適，是否只是員工做給你看的表面工作，來欺騙你的。對于小的失誤，或者工作上沒有做到位的，不要去強加指責，要適時地提醒，必要時要進行鼓勵和安慰。聰明的領(lǐng)導者要從員工的錯誤中發(fā)現(xiàn)自己的欠缺;發(fā)現(xiàn)工作中需要改進的地方;發(fā)現(xiàn)管理上存在的漏洞以及員工技術(shù)上存在的問題等等的情況。如果你在員工身上發(fā)現(xiàn)了問題，這也是對你工作失誤的提醒，是對你的幫助。好的領(lǐng)導要用關(guān)愛去溫暖員工，用智慧去管理員工，用激勵去感染員工，要讓每位員工都能感受到你的關(guān)愛。
2)溝通時要體現(xiàn)平等的人格，要用平和的心態(tài)，要經(jīng)常換位思考。在當今社會，每個人的自我意識都很強，這就要求我們在與員工溝通中，注意尊重對方的人格，雖然彼此的職位不同，但是人格是平等的，沒有貴賤之分，因此在說話的口氣與語氣上不能貶低對方。交流的時候必須是放平你的心態(tài)，口乃心之門戶，如果你的心態(tài)出了問題，那口中說出再好的話也會變味，員工聽了就會不舒服。還有如果你的心態(tài)變了，你的眼神和肢體語言就會流露出不協(xié)調(diào)，讓對方反感。只有你尊重員工，員工才能尊重你。你要學會放下架子，站在員工的角度換位思考一下問題所在，要將心比心。能做到以上這些就會展現(xiàn)出你的個人魅力，很多問題就會迎刃而解了。
3)對于自己作出的決定，要當機立斷。對于自己處理的事情，要想清楚處理的是否妥當，是否會產(chǎn)生不良的后果，是否會給公司帶來損失，然后作出當機立斷的決定，不可拖泥帶水，不要優(yōu)柔寡斷。對檢查中出現(xiàn)的不良現(xiàn)象要及時處理，明確告訴員工做錯在哪里，對公司或者社會造成了哪些不良影響。當然對于以前工作表現(xiàn)好的員工犯了錯，你這時候要對他以前的成績表示肯定，但既然現(xiàn)在犯了錯，那必須要接受處罰，希望他以后別再犯同樣的錯誤。這個時候更要當機立斷，讓員工知道你對工作是獎懲分明的。另外在給員工開會時，說話要有力度，多說鼓動性的語言，要給員工以信心和力量，要讓員工看到企業(yè)發(fā)展的希望。處事當機立斷是作為領(lǐng)導者魄力的表現(xiàn)。
基層管理者要以身作則。作為管理者你的工作態(tài)度將直接影響到屬下員工的工作表現(xiàn)和潛能的發(fā)揮，在工作當中，管理人員要在其位謀其政，在困難面前要勇挑重擔，對任何事情都必須嚴于律己，公私分明，具有高度的責任心、使命感，要不斷地提升自身素質(zhì)，給員工樹立一個優(yōu)良的工作行為典范，這樣才能帶動員工努力工作、共同進度、共同提高。
拓展：管理者溝通活動風格分類
1.封閉型
這類管理者的典型特征是既很少進行自我披露，也很少運用反饋，好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理，他們經(jīng)常擔心失去工作或職位，并認為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類管理者常用靜止不變的眼光看待員工，而且把績效評價視為浪費時間;他們疏于進行上下溝通，員工既得不到及時、充分的激勵，也得不到有效的指導。因此，員工對這類管理者懷有敵對和失望情緒。
2.隱秘型
這類管理者的溝通特征具有單一性和防御性，即一味追求他人的反饋信息，卻很少披露自我。猜疑和尋求社會認同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下，他們往往為了弄清員工的活動和心思而尋求反饋。這類管理者常將個人的情感和評價隱藏起來，但這并不等于他們忘記了過去的問題，何人提升等重大事項常取決于他們深藏的個人好惡。隱秘型管理者也渴望社會認同，為了取得他人的喜愛和認同而尋求反饋。他們認為保持團體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨，為達此目的，他們甚至不惜大事化小。在進行績效評價時，他們傾向于只講員工優(yōu)點，少論員工缺點。
3.盲目型
這類管理者更多地進行自我披露，而忽視了反饋的運用，其管理行為具有“獨斷”色彩，過分自信是他們的典型心理。這類人自信是行家里手，熱衷于披露自我信息:如時時發(fā)布“某項工作該如何做”，“某問題該如何處理”等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋，因為員工在他們心里往往是“無能”或“笨拙”的代名詞。他們更多地看到員工的缺點，忽視其優(yōu)點和潛力。對盲目型管理者，員工心懷不滿，很少將自己視為組織的一員，生產(chǎn)率下降。如果上下關(guān)系日趨糟糕，員工可能采取強制性反饋手段，如提意見、向上級告狀，或者隱瞞重要信息來報復(fù)管理者。
4.開放型
這類管理者既重視自我披露，又注意運用反饋，能在團體中營造出寬容互信的開放氣氛。他們敏于體察員工需要，鼓勵員工積極參與組織事務(wù)，因此這種溝通風格不僅創(chuàng)造了健康融洽的人際氛圍，而且提高了團隊的工作績效。
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