CFO必須具備的價值主張

　　在討論一個公司安身立命的時候我們常常會去探究這個公司的價值主張是什么，比如說蘋果公司的價值主張是圍繞用戶體驗產生的時尚與享受，沃爾瑪超市的價值主張是無可比擬的價格優(yōu)勢。事實上，對CFO而言，也有價值主張的問題。

　　在精益生產方面有著名的卡諾模型(KANO Model)，該模型將需求滿足程度與客戶滿意度作為兩個維度，分括出4個象限(如圖所示)。其中，綠色曲線代表基本需求滿足，比如財務管理中的合規(guī)和風險控制。它的價值表達有個反證特點，就是“沒有它的時候你才覺得它的重要性”。這條曲線的另一個特點是你無論怎樣往極致里做，到一定程度都會出現(xiàn)滿意度飽和，就像CEO是不會因公司沒出審計問題而特別褒獎CFO一樣。

　　紅線代表的是給客戶帶來超過預期滿足的產品和服務。作為財務職業(yè)經理人，CFO應當考慮自己能做的價值亮點是什么?能夠給身邊的客戶、CEO提供哪些超越預期的服務?CFO本身對公司的業(yè)務又有哪些具有貢獻價值的提醒和建議?作為企業(yè)高管，CFO要考慮在企業(yè)價值觀的踐行和企業(yè)文化的培育上可以扮演哪些角色等問題。

　　CFO最容易回答“No”。對于新的業(yè)務模式，對于陌生的市場與客戶，對于不熟悉的行業(yè)，如果要說“No”，有上千條諸如內控與風險的理由，但這也是CFO在很多創(chuàng)業(yè)者眼里有那么多負面形象的原因。還有一個CFO備受詬病的問題是很多財務高管做的財務分析報告只會從數(shù)字解釋到數(shù)字，同樣是銷售成長，僅僅滿足于說到華東地區(qū)增長多少，華北增長多少。其實，這樣的分析沒什么功力和貢獻可言。好的分析應當從數(shù)字說到業(yè)務動因，而且最好是抽絲剝繭地推到最根本的作用點上，讓CEO一目了然。同樣是上述例子，CFO最好說到專賣店的銷售增長多少，促銷活動形成的銷售增量是多少(甚至到單位投入的邊際貢獻)，網絡訂購增長多少。專賣店最好將賣得最好的店和顧客訪問量多的店的共同原因找出來。比如說，地鐵站附近的專賣店銷售遠不如MALL的專賣店，但地鐵口的專賣店訪客量多可以擴展知名度。于是，對于管理層就很容易做出決定：新品先在地鐵口的專賣店推出，等成熟后移到綜合商圈去賣。其實，國外早就有這樣的歸因分析了，即數(shù)據(jù)挖掘。這是在IT部門的配合下，由財務主導的業(yè)務數(shù)據(jù)分析。很多公司的IT和財務都歸CFO領導，那CFO為什么不嘗試一下整合內部資源、提供超值的分析報告呢?

　　上述是針對CEO談到的智囊角色。對于業(yè)務部門，也有同樣的課題去鉆研。比如，集供應商與自身工廠為一體的供應鏈最優(yōu)成本模擬;基于對成本與銷售聯(lián)動敏感系數(shù)上的客戶追加訂單承諾;整合銷售與采購為一體的流動資金精益管理等等。要做好這些，CFO得養(yǎng)成說“YES”的習慣，跳出“數(shù)字到數(shù)字”的安逸圈，嘗試跨界，深入生產和銷售第一線，讓自己的團隊成為懂業(yè)務的財務幫助者。財務一旦跨界，將財務指標透析到各項業(yè)務活動之中，就有可能讓一個公司圍著財務指標轉，或者說，讓業(yè)務指標最大限度地與財務指標相契合。比如庫存量最低化要求下的產能瓶頸該出現(xiàn)在哪個工位，維持多少百分比的加班臨界點在滿足訂單的前提下最省錢等等。

　　一個財務高管如果善用數(shù)字，數(shù)字就可以像指揮棒一樣指導公司的業(yè)務活動，財務會像一只無形的手在公司的各項經營活動中隨處可見，一個CFO也會在無形中成為公司變革的幕后推手，這就是一個CFO的價值主張，走在紅色曲線上的價值亮點。

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