通用和豐田的物流供應鏈對比

　　供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。下面我們一起來看看通用和豐田的物流供應鏈對比吧。

　　Dell計算機，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務，構(gòu)建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產(chǎn))模式，把庫存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個供應鏈的效率。Dell保證供應鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r的收到銷售預測信息和實際的訂單情況;保證每個生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。

　　豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機會，在整個生產(chǎn)流程中實施削減舉措。它同時讓供應商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業(yè)有機會從協(xié)作中獲利。

　　但是豐田模式的內(nèi)涵遠遠不止激勵目標的協(xié)調(diào)。豐田花費大量的時間在評估很多潛在供應商，考慮除了價格外的很多其他因素;目標是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應商建立長期的供貨協(xié)議(至少持續(xù)該型號汽車的整個周期，大約4年)。這并不意味著供應商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評估每個供應商的績效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應商的協(xié)作等，當然，也包括成本。同時設(shè)立了30%全供應鏈成本削減的目標要求。豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到后，就開始盈利共享;供應商保留半數(shù)盈利，同時設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應商。最終，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的目標。

　　供應鏈管理的實踐：

　　通用汽車和豐田許多不同的供應商相對較少的供應商交易型供應商關(guān)系長期的供應商關(guān)系以價格作為供應商首選指標基于相互協(xié)作的多個方面來選擇供應商通用享有全部的成本削減收益供應商達到預先設(shè)定的成本目標后可以參與收益分享信息私有信息和供應商分享(預測;新產(chǎn)品設(shè)計等)可能撤銷現(xiàn)有合同持續(xù)的正式績效評估，獎懲反映在下一合同中。

　　因為豐田給績效卓越的供應商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產(chǎn)品計劃和規(guī)格通知供應商;供應商也會為豐田的設(shè)計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應商的設(shè)計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。

　　豐田所采取的供應鏈模式與通用和福特的供應鏈模式另外一個不同點就是通過與供應商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應商獲得規(guī)模經(jīng)濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和豐田共享�，F(xiàn)在,福特公司也吸取了一些豐田的成功經(jīng)驗。在2005年九月，福特公司宣布對其供應鏈的主要改革，內(nèi)容如下：

　　福特致力于減少一半的供應商。最初的措施涉及20個部件，包括座位，輪胎和緩沖器等;長期目標是把現(xiàn)有的2500家供應商縮減到不超過1000家�，F(xiàn)有的供應商會接到更多定單，他們的產(chǎn)能利用從70%增長到85%左右;這樣會有利于整個供應鏈的成本節(jié)省，福特和供應商雙方都能獲得更高利潤。福特公司要提供給供應商7年的產(chǎn)品計劃和銷售預測。供應商也要及時的向福特公司提供財務信息證明其財務上的穩(wěn)定。福特公司表示：創(chuàng)新是這種新的供應商合作伙伴關(guān)系的一部分。(紐約時報，2005.9.29)福特公司將會在早期就資助供應商的發(fā)展，管理和測試。作為交換條件，供應商的技術(shù)改革必須最先提供給福特公司。福特公司估計這項舉措在保修成本和服務上節(jié)省的費用將會以十億做單位。然而，當公司的資信評級落到了投資級下面后，投資者開始對這些改革能否真正產(chǎn)生收入有了很大的懷疑。實際上，福特公司已經(jīng)開始實施這項舉措了，它宣布很快會關(guān)閉一些工廠并且裁員。

　　比較豐田和美國的生產(chǎn)商的經(jīng)驗，可以很清楚的發(fā)現(xiàn)供應鏈的改革措施主要集中在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：

　　協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計、透明度，豐田的供應商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時候就參與進來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時間。供應商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計劃。減少整個供應鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。

　　這些溝通上的實踐與通用和福特的企業(yè)文化形成鮮明對比。這些公司不對供應商公開一些信息是因為害怕獨特設(shè)計和預測信息被競爭對手知道。而這些公司的供應商隱瞞核算數(shù)據(jù)唯恐通用和福特通過改變定價來獲取利潤。豐田還提供及時的全面的績效反饋給供應商。每個月都會給主要供應商一份根據(jù)預先制定的質(zhì)量和成本基準，以及期望的改進指標來評定他們績效和進度的報告。這些績效評定報告提供的數(shù)據(jù)決定了下一份合同獎罰標準。

　　豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復雜;它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協(xié)作的基礎(chǔ)。然而建立一個長期的承諾就確保供應商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術(shù)改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準使供應鏈能夠持續(xù)改進效率。豐田與供應商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應商的廠里幫助他們識別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實現(xiàn)改進目標。供應商從改進中獲得確定時間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進一步改進目標的基準。

　　效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產(chǎn)生影響;一部分未成功就會減少整個供應鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優(yōu)勢。

　　相關(guān)資料：

　　重新認識供應鏈：供應鏈理論的提出與發(fā)展。

　　供應鏈是西方經(jīng)濟學慨念，是20世紀80年代許多專家對企業(yè)管理研究的最新理論成果。在80年代前，人們根據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟學鼻祖亞當·斯密的社會分工理論與現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克的企業(yè)管理理論，組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和推進全球化生產(chǎn)，開創(chuàng)了一個新時代。但人們發(fā)現(xiàn)，分工的深化大大降低了生產(chǎn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型成本，然而，隨著分工的深化，經(jīng)濟活動中交易關(guān)系愈頻繁，相互依賴關(guān)系愈加深，交易成本也就隨之增加。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者道格拉斯·諾斯指出，到20世紀70年代末，美國國民收入中有近50%屬于交易費用。企業(yè)家對“縱向一體化”管理模式以及“大而全，小而全”的企業(yè)戰(zhàn)略進行反思，提出“橫向一體化”的思維，認為只有同時整合企業(yè)外的資源，實現(xiàn)流程再造，才能取得競爭優(yōu)勢。80年代初，邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》中提出了“價值鏈”概念，強調(diào)企業(yè)與其戰(zhàn)略相關(guān)的各個環(huán)節(jié)都是價值活動的整體，把供應商、生產(chǎn)商、銷售商、服務商連成一個整體的商業(yè)運作模式，是一條供應鏈。90年代初，英國經(jīng)濟學家馬丁·克里斯多夫提出，“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)”“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。

　　全球性投資與貿(mào)易自由化的結(jié)果，必然出現(xiàn)全球供應鏈。一個產(chǎn)業(yè)不再拘泥于一國之中，而是橫臥在各國之間，由此改變了產(chǎn)業(yè)的組織形式。產(chǎn)業(yè)鏈條上外包的大規(guī)模出現(xiàn)，使企業(yè)管理更加扁平化，全球供應鏈管理成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，甚至是最重要的內(nèi)容。美國經(jīng)濟學家史蒂文斯認為，“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點”。美國另一位經(jīng)濟學家伊文思認為，“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式”。知名經(jīng)濟學家指出，最近30多年來，全球制造業(yè)、流通業(yè)、農(nóng)業(yè)發(fā)生了革命性的變化。這種變化的核心內(nèi)容，是由于分工的高度和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)之間的競爭演變?yōu)楣�應鏈之間的競爭，也使許多企業(yè)從單個企業(yè)生產(chǎn)和銷售活動的組織者演變?yōu)殒湕l的組織者和集成商。

　　1998 年美國物流管理協(xié)會將物流定義為供應鏈活動的一部分，成為物流管理向供應鏈管理發(fā)展的真正開端。美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默提出：“供應鏈是21世紀最后一塊未被開發(fā)的商業(yè)金礦！”供應鏈管理也在2001年被《財富》雜志定位為21世紀的四大戰(zhàn)略資源之一。如果說20世紀80年代以前的供應鏈發(fā)展突出表現(xiàn)在全球分工下的協(xié)調(diào)管理，那么80年代以后的供應鏈更側(cè)重于技術(shù)創(chuàng)新，全球供應鏈發(fā)展逐漸向數(shù)字化、智慧化、綠色化、低碳化和區(qū)塊鏈技術(shù)應用發(fā)展，供應鏈創(chuàng)新技術(shù)得到飛速突破；如果說80年代以前的供應鏈主要是企業(yè)微觀層面的話，那么80年代以后的供應鏈開始向產(chǎn)業(yè)與城市的中觀和國家宏觀戰(zhàn)略升級，成為產(chǎn)業(yè)與國家競爭力的重要標志。

　　中國把供應鏈定義為，“供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質(zhì)量和效率為目標，以整合資源為手段，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)”。這里的“客戶”不是特指企業(yè)，而是泛指不同層級的需求，這里的“組織形態(tài)”是泛指產(chǎn)業(yè)組織方式、商業(yè)運作模式和社會治理方式。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)從一家一戶承包的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化為大農(nóng)戶、合作社、農(nóng)場、農(nóng)業(yè)公司的生產(chǎn)方式，工業(yè)從“大而全，小而全”的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化為分工協(xié)作社會化的生產(chǎn)方式，政府從“鐵路警察各管一段”轉(zhuǎn)化為集中辦理與跨省通辦，都屬于供應鏈組織形態(tài)。

　　供應鏈要真正成為金礦，成為落實新發(fā)展理念的重要舉措、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要抓手、引領(lǐng)全球化提升競爭力的重要載體，實現(xiàn)降本、增效、提質(zhì)的目的，關(guān)鏈是運作好供應鏈管理�！肮�應鏈管理，即利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，全面規(guī)劃供應鏈的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。”供應鏈管理將經(jīng)歷四個發(fā)展階段：1.0階段——內(nèi)部資源整合，功能集成，流程優(yōu)化，一體化管理；2.0階段——與外部資源整合，業(yè)務協(xié)同，縮短產(chǎn)品生命周期，更快地占領(lǐng)市場，更有效地利用資產(chǎn)，實現(xiàn)“雙贏”或“多贏”；3.0階段——價值鏈協(xié)作，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、電子商務等技術(shù)，對上下游客戶實施縱向與橫向一體化的整合，實施協(xié)同設(shè)計與制造，構(gòu)成一個價值鏈網(wǎng)絡(luò)，追求系統(tǒng)最優(yōu)化；4.0階段——智慧供應鏈，供應鏈與互聯(lián)網(wǎng)深度融合，基于大數(shù)據(jù)的人工智能應用成為供應鏈的重要特征，供應鏈組織形態(tài)更加扁平，虛擬生產(chǎn)、云制造等應用更加普及，技術(shù)與管理有效結(jié)合，最終形成更加高效、智能、人性化的供應鏈生態(tài)圈。供應鏈將從點、到鏈、到網(wǎng)、再到生態(tài)。

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