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提高員工滿意度能否提高企業(yè)績效
調(diào)查結(jié)果顯示，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系，有時(shí)反而會(huì)對(duì)公司的績效起到反面作用。下面小編為大家整理了提高員工滿意度能否提高企業(yè)績效，僅供參考。
提高員工滿意度能否提高企業(yè)績效
在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到員工的工作滿意度問題。
所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價(jià)值觀需要而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。
它受每個(gè)人的價(jià)值觀影響，不同的雇員對(duì)同一種東西存在不同的價(jià)值判斷，同時(shí)，工作滿意度是（主觀）感知，并不能全面、準(zhǔn)確地反映客觀實(shí)際情況。
人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。
因而，企業(yè)老板及高層管理人員要花費(fèi)很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。
但是，我們對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的調(diào)查結(jié)果告訴我們，事實(shí)并不總是如此。員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系，并且，企業(yè)為了提高員工滿意度而努力，有時(shí)反而會(huì)對(duì)公司的績效起到反面作用，原因在于以下幾點(diǎn)：
第一，滿意的員工不一定是高效的員工。
員工追求的滿意同企業(yè)追求的高效率之間沒有必然的聯(lián)系。員工滿意可能是因?yàn)楣ぷ骱苡腥�、輕松、或者同自己喜歡的人在一起，或者有很高的待遇，或者在追求一些認(rèn)為有價(jià)值的東西，而這些東西不一定都使他為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。
相反，有時(shí)候，員工并不滿意，甚至很不滿意，例如，壓力很大或者職位受到威脅的時(shí)候，他卻能夠有很高的績效，因?yàn)�，他必須有高績效，才能擺脫威脅、減少壓力。
極端的例子，如在生活中或者在戰(zhàn)場上，當(dāng)人的生命安全受到威脅的時(shí)候，人做事的效率會(huì)極高，但是，人們的滿意度很低。
心理學(xué)的理論表明，人們擺脫不滿的愿望，比獲得滿意的愿望更強(qiáng)烈。所以，有時(shí)可以適當(dāng)?shù)刂圃煲恍┎粷M，然后，讓員工通過努力擺脫不滿。
第二，滿意的員工為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時(shí)候改革。
例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權(quán)力，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高。
通過提高收入、增加權(quán)力會(huì)增加他們的滿意度，但是，并不能提高他們的工作績效，因?yàn)樗麄円苍S沒有這樣的能力，也許沒有提升績效的動(dòng)力。
這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，而改革往往會(huì)剝奪這些人的部分權(quán)力或者降低他們的收入，這時(shí)候他們不可能滿意，對(duì)改革一定持反對(duì)、抵制態(tài)度。
實(shí)際上，公司的任何改進(jìn)都難免會(huì)削弱一部分人的權(quán)力、降低一部分人的收入或者增加更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當(dāng)然不滿意！
但是，他們的工作效率反而提升了。因?yàn)�，他們不馬上行動(dòng)起來的話，他們的收入就會(huì)馬上降低，他們的權(quán)力很快就會(huì)被削弱。
第三，滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。
在企業(yè)中有些員工的能力平平，業(yè)績一般，要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。
但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對(duì)手的利潤增長，公司的競爭力必須要強(qiáng)于對(duì)手，所以，公司必須要有一些能力很強(qiáng)、企圖心很大的員工，他們不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。
如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會(huì)降低，但是，公司的業(yè)績一定會(huì)不斷提升。
相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。
第四，提升哪部分人的滿意度也很重要。
企業(yè)中總會(huì)有一些低績效者——搗亂分子、懶蟲、能力低下者，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險(xiǎn)了。
企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意，因?yàn)椴粷M意，就會(huì)設(shè)法改變現(xiàn)狀。公司也要制訂配套的制度，給他們兩條路：要么提升績效，要么走人。
第五，提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么衡量績效。
例如，是用銷售額，還是用利潤衡量績效，或者是客戶滿意度、品牌美譽(yù)度？我們分析一下幾種情況：
如果用銷售額來衡量績效，我們假設(shè)在其他條件相同的情況下，企業(yè)采用提成薪酬制，員工的滿意度同員工的收入成正比。
這種情況下，企業(yè)的銷售收入越高，員工的薪酬也就越高，員工的滿意度就越高。
如果我們以企業(yè)的人均利潤額衡量企業(yè)的績效，提高員工的滿意度（根據(jù)假設(shè)，員工的滿意度隨著收入增加提高），就不一定提高企業(yè)績效，要看提成比例如何，還有公司的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用控制的如何。
一般而言，影響工作滿意度的因素主要有人格特征、工作任務(wù)、工作角色、上級(jí)與同事、工資與福利、個(gè)人發(fā)展空間、公司與員工的溝通情況等，在這些方面加以改善，就能夠改變員工的滿意度。
我們通過上面的分析，是想告訴讀者這樣一個(gè)觀點(diǎn)：提升員工的滿意度是一回事，提升企業(yè)的績效是另外一回事，他們之間有一定的關(guān)系，但是，并不是簡單的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。
如果既要提升企業(yè)的績效又要提升員工的滿意度，那么我們就要認(rèn)真分析影響員工滿意的各要素，同時(shí)，明確企業(yè)的追求是什么——用什么衡量企業(yè)的績效，然后，再尋找相應(yīng)的解決放案。
對(duì)于那些熱衷于通過提高員工滿意度來提高企業(yè)績效的人，往往喜歡做滿意度調(diào)查，我們建議，在做滿意度調(diào)查時(shí)，一定要在滿意度調(diào)查表上加上預(yù)測(cè)績效的問題。
例如：
�。�1）問一些能產(chǎn)生行動(dòng)的問題，給經(jīng)理們壓力，傳遞能夠使他們采取行動(dòng)、改進(jìn)績效的信息，針對(duì)性的、個(gè)性化的問題以及改善績效建議的問題很有用。
（2）確定調(diào)查的數(shù)據(jù)能及時(shí)反饋到老板處，并采取進(jìn)一步的改善行動(dòng)，或者至少給出合理的解釋。
�。�3）調(diào)高調(diào)查的頻率。每周都問簡單的問題，并給老板周報(bào)表，讓大家習(xí)慣及時(shí)反饋，讓老板及時(shí)掌握員工的想法。
�。�4）讓經(jīng)理們負(fù)責(zé)行動(dòng)，看他們?cè)鯓佑眠@些數(shù)據(jù)，讓他們共享好的做法。
�。�5）要讓調(diào)查的問題反映出什么對(duì)業(yè)務(wù)最重要；不要太注重標(biāo)準(zhǔn)比較，集中精力幫助經(jīng)理們——給他們可以采取行動(dòng)的數(shù)據(jù)。
如何提高員工銷售技巧
一、提問的語氣要溫和肯定
一般來說，銷售人員提問的語氣不同，客戶的反應(yīng)就不同，得到的回答也不同。例如，“這位女士，您殺價(jià)這么狠，我們能接受嗎?”“這位女士，您的殺價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的估計(jì)，有商量的余地嗎?”這兩句話雖然者B是提問，但語氣大有不同，前者似乎有挑戰(zhàn)的意思，它好像要告訴客戶：
“如果你殺價(jià)太狠，我們就沒什么可談的了”。而后者則能使談話的氣氛緩和許多。可見，提問的語氣會(huì)直接影響客戶的態(tài)度。平時(shí)，在與人交往中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，用肯定的語氣與人交談會(huì)給別人可信可親的感覺。反之，用否定的語氣與人交談，則會(huì)給別人留下疏遠(yuǎn)疑惑的印象。
因此，銷售人員在銷售過程中，要多用肯定的語氣與客戶交談，這樣才能使客戶對(duì)你所銷售的產(chǎn)品產(chǎn)生更大的興趣。不要問：“我想知道您是否還有足夠的洗發(fā)膏?”“我能使你對(duì)改變辦公室的布局和裝潢發(fā)生興趣嗎?”像這類問題均不應(yīng)向客戶提出。你可以借鑒一些好的開頭，比如，“您想……”“您愿不愿意……”“您是否……”“您已經(jīng)……”等等。總之，推銷工作開始進(jìn)行時(shí)，你應(yīng)該集中談?wù)摽蛻舾信d趣的問題。
二、提問時(shí)切忌無的放矢
銷售人員必須記�。合蚩蛻籼釂柋仨毲兄袑�(shí)質(zhì)，不要無的放矢。也就是說，與客戶溝通過程中的一言一行都必須緊緊圍繞著特定的目標(biāo)展開，對(duì)客戶提問時(shí)同樣要有目的地進(jìn)行，千萬不要漫無目的地脫離最根本的銷售目標(biāo)。
在向客戶推銷產(chǎn)品時(shí)，一定要帶著目的性向客戶提問，否則，盲目的提問是毫無意義的。比如，有一位牧師問一位老者：“我可以在祈禱時(shí)吸煙嗎?”他的請(qǐng)求自然遭到了堅(jiān)決的拒絕。另一位牧師又問同一位老者：“我可以在吸煙時(shí)祈禱嗎?”他被允許了。后面牧師的提問意愿與前面牧師的提問意愿相同，為什么前面那位牧師遭到了拒絕，而后面那位牧師卻獲得了允許呢?因?yàn)榍懊婺俏荒翈煕]有思考他提問的目的，而后者那位牧師很明確自己提問的目的，因此，他非常注意措辭，措辭一變，結(jié)果也隨之發(fā)生改變。
三、不要向客戶提出“最后通牒”
在銷售過程中，有的銷售人員往往要求在面談中向客戶提出這樣的問題，比如，“您到底買不買呢?”“您還不做購買決定?”“我們今天能否達(dá)成協(xié)議?”“您是否接受我的推銷建議?”“你會(huì)購買這種產(chǎn)品嗎?”這些類似發(fā)出“最后通牒”的提問往往使客戶很反感。從另一個(gè)角度看，這種提問也違反了銷售心理學(xué)的一條規(guī)則，即要避免提出一些容易遭到反對(duì)的問題。以“最后通牒”形式詢問客戶的意見，只會(huì)招致否定的答復(fù)。比如，“我們?cè)賮碚勔徽勀阋灰@個(gè)產(chǎn)品好嗎?”這樣的提問只能引起客戶的反感，得到否定拒絕的答案：“不!不!我現(xiàn)在不想談這個(gè)!”
因此，為了擺脫銷售人員一方的壓力，客戶會(huì)毫不留情地拒絕銷售人員的建議。所以，在誘導(dǎo)客戶購買產(chǎn)品的時(shí)候，銷售人員千萬不要提出“最后通牒”式的命令性問題。
四、提問時(shí)必須保持禮貌和謹(jǐn)慎
謹(jǐn)慎的提問等于獲得了一半的智慧。雖然有效的提問對(duì)于同客戶保持良性溝通具有很多好處，但是如果在提問過程中不講究方式和方法，那不僅達(dá)不到預(yù)期的目的，恐怕還會(huì)引起客戶的反感，從而造成與客戶關(guān)系的惡化、甚至破裂。
因此，在與客戶展開溝通的過程中，銷售人員對(duì)客戶進(jìn)行提問時(shí)必須保持禮貌，不要給客戶留下不被尊重和不被關(guān)心的印象;同時(shí)還必須在提問之前謹(jǐn)慎思考，切忌漫無目的地信口開河。一般地說，每個(gè)客戶在說話時(shí)都不喜歡被魯莽地打斷，也不喜歡聽帶有某種企圖的銷售人員在那里喋喋不休地夸獎(jiǎng)自己的產(chǎn)品。
當(dāng)銷售人員以征求客戶意見的禮貌方式和態(tài)度向他們提出友好而切中他們需求的問題時(shí)，客戶就會(huì)漸漸放松對(duì)銷售人員的警惕和抵觸心理。當(dāng)然，如果銷售人員提問題不謹(jǐn)慎，提出的問題因?yàn)橥耆珱]有經(jīng)過大腦考慮而顯得愚蠢時(shí)，客戶會(huì)更加惱怒，甚至?xí)敛华q豫地將銷售人員趕出門外。
總之，在銷售的發(fā)展階段，在利用提問說服客戶時(shí)，錘煉提問技巧有利于把握客戶的需求，有利于保持良好的客戶關(guān)系，有利于銷售人員掌控交談進(jìn)程，更有利于減少銷售人員與客戶之間的誤會(huì)。因此，錘煉提問技巧對(duì)銷售人員成功說服客戶具有非常重要的作用。
銷售人員錘煉提問技巧說服客戶時(shí)，還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
第一，從見到客戶的第一時(shí)間起就要關(guān)注整體環(huán)境和客戶所透露出來的重要信息，只有建立在最充分信息的基礎(chǔ)上的提問，才更具有針對(duì)性
第二，任何客戶都不喜歡咄咄逼人的審問，銷售人員向客戶提問時(shí)一定要注意提問的態(tài)度和技巧
第三，向客戶提問時(shí)，一定要認(rèn)真關(guān)注客戶的需求，注意客戶的喜好，不要令客戶對(duì)你的問題感到難堪
第四，初與客戶接觸時(shí)，最好先從客戶感興趣的話題進(jìn)行提問，不要直截了當(dāng)?shù)卦儐柨蛻羰欠裨敢赓徺I，一定要注意循序漸進(jìn)
第五，應(yīng)盡可能避免一些敏感性問題，若這些問題的答案確實(shí)對(duì)你很重要，那么不妨在提問之前換一種方式進(jìn)行試探，等到確認(rèn)客戶不會(huì)產(chǎn)生反感時(shí)再進(jìn)行提問。
關(guān)于如何提高員工工作效率
績效治理的真正目地是員工工作怠慢，有企業(yè)的原因，也有個(gè)人的原因，當(dāng)公司的員工感覺自己很累，做事情也變得沒有先前那樣的積極，沒有了當(dāng)時(shí)的沖勁與激情時(shí)，作為企業(yè)管理者，可以給員工什么幫助，提高他們對(duì)工作的熱情呢?
員工產(chǎn)生工作倦怠，從組織層面分析，有以下原因：
1、工作分析不到位，有人沒事干，有事沒人干，遇到職責(zé)界定不清時(shí)就臨時(shí)抓人來做，用部分人的努力和貢獻(xiàn)掩蓋了另一部分庸才;
2、績效考核流于形式，或指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，量化程度不夠，不能客觀體現(xiàn)績效，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣兒;
3、績效結(jié)果應(yīng)用不科學(xué)，和薪酬結(jié)合比例不大，不能獎(jiǎng)勤罰懶;和培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃脫節(jié)，員工看不到前途;
4、用人機(jī)制老化，能進(jìn)不能出，唯資歷論，人才上不去，庸才汰不出;
5、企業(yè)價(jià)值觀不清晰，宣貫不到位。
重新審視崗位描述
哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院教授、組織心理學(xué)家大衛(wèi)·加維奇博士認(rèn)為重燃員工的工作熱誠與激情的方法，應(yīng)該從重新審視崗位描述開始。
如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂，工作職責(zé)不清，管理者應(yīng)從業(yè)務(wù)流程梳理開始，重新進(jìn)行工作分析。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的話，也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)文本。
業(yè)務(wù)流程是由輸入、處理過程和輸出構(gòu)成的，輸入是流程上一環(huán)節(jié)的結(jié)果，同時(shí)構(gòu)成本環(huán)節(jié)的客戶需求，處理過程和輸出構(gòu)成了崗位的工作內(nèi)容。對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析的過程就是確定各崗位工作內(nèi)容的過程。對(duì)節(jié)點(diǎn)分析的內(nèi)容進(jìn)行匯總，則構(gòu)成了崗位職責(zé)。同一崗位可能參與到多個(gè)相關(guān)流程之中，將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容匯總起來就構(gòu)成了該崗位完整的職責(zé)。
同時(shí)，管理者在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時(shí)候，一定要與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來，邀請(qǐng)員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時(shí)也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經(jīng)驗(yàn)、技能和知識(shí)。
如何提高員工工作效率?
一、優(yōu)化用人機(jī)制
流水不腐、戶樞不蠹，在企業(yè)中，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制，讓能者上，庸者下，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍，調(diào)動(dòng)員工工作激情。
某公司一個(gè)生產(chǎn)部門連續(xù)三個(gè)月產(chǎn)量、質(zhì)量下降，員工主觀能動(dòng)性大大降低，敷衍應(yīng)付。針對(duì)上述現(xiàn)象，該公司HR與領(lǐng)導(dǎo)溝通一致后，召開全體會(huì)議，主要內(nèi)容三項(xiàng)：
1、生產(chǎn)部裁人1/4，依據(jù)是三個(gè)月的績效及工作表現(xiàn);
2、動(dòng)態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓(xùn)員工、下崗培訓(xùn)員工，四種狀態(tài)動(dòng)態(tài)調(diào)整;
3、宣傳企業(yè)高層思路：戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是既定的，會(huì)堅(jiān)定不移的朝著這個(gè)目標(biāo)努力，不超這個(gè)方向發(fā)展，企業(yè)就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊(duì)，掉隊(duì)就意味著被淘汰，為了保障60%-70%多數(shù)員工的利益，企業(yè)會(huì)毫不猶豫的把掉隊(duì)的30%-40%舍棄。
這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產(chǎn)量和質(zhì)量比以前全部員工提高了一大節(jié)，各項(xiàng)管理逐漸規(guī)范，員工落實(shí)工藝技術(shù)規(guī)范、主動(dòng)提高技能的意識(shí)大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上，薪酬提高1/3，促進(jìn)了工作積極性。
要想讓動(dòng)物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，管理人員需要考慮的是如何把狼放進(jìn)去。
二、崗位輪換
管理大師、雙因子激勵(lì)理論的創(chuàng)建者弗雷德里克·赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責(zé)范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們?cè)谧兓蛪毫χ兄匦隆盎睢边^來。
一位管理學(xué)家說：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳌薄：饬恳环莨ぷ鲗?duì)一個(gè)人是否恰當(dāng)，關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實(shí)踐中清醒地認(rèn)識(shí)到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會(huì)精神振奮，更加投入。
索尼公司的內(nèi)部小報(bào)上，經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而是主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。這樣的崗位輪換，激發(fā)了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。
如何提高“員工滿意度”？
孟子曾說過“得其民，斯得天下�！惫糯枷爰乙徽Z道破了人對(duì)于治國的重要性。其觀點(diǎn)促使我們思考到治企也應(yīng)如此。時(shí)下，一些企業(yè)盲目地將任務(wù)分解到員工手中，對(duì)員工生產(chǎn)考核過多過濫，對(duì)企業(yè)重大決策宣傳不夠，對(duì)員工關(guān)心不夠等等，直接引發(fā)員工對(duì)企業(yè)的不滿，對(duì)企業(yè)改革不理解，不支持，對(duì)政策不執(zhí)行、不關(guān)心、不時(shí)埋怨領(lǐng)導(dǎo)不體恤下屬，任務(wù)下得太多，擔(dān)子壓得太重，如此一來，使其員工滿意度大大降低，嚴(yán)重影響企業(yè)在競爭中的有序發(fā)展。如何有效地提高“員工滿意度”我認(rèn)為：
提高“員工滿意度”就要維護(hù)員工的知情權(quán)。
就必須擴(kuò)大職工知情范圍，企業(yè)任何一項(xiàng)改革措施，發(fā)展目標(biāo)、任務(wù)、人事任免、考核分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先等職工關(guān)心的敏感問題應(yīng)及時(shí)地向職工公布。公布的內(nèi)容要真實(shí)可信，不走過場，不做表面文章，對(duì)存在的問題應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充完善，力求最佳效果，做到公平、公開、公正的競爭和改革，讓職工心服口服。同時(shí)要拓寬職工參政議政渠道，落實(shí)職代會(huì)、民主管理、公開競聘、合理化建議等制度，豐富職工知情的形式，讓職工知其所以然，這樣職工就容易理解，樂于接受，心往一處想，勁往一處使，使廣大員工的積極性充分發(fā)揮出來，形成合力，推動(dòng)企業(yè)快速健康發(fā)展。
提高“員工滿意度”就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境。
美國IBM半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，正處于市場競爭日激烈的時(shí)期，他們能夠取得令人矚目的業(yè)績，其主要決在于總裁沃森注重用人所長，以調(diào)換工作崗位的形式處理員工工作中的困難，尊重員工人格，啟發(fā)員工自尊心，同員工建立一個(gè)高度群體意識(shí)的工作環(huán)境。同樣我們郵政企業(yè)在為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境和條件的同時(shí)，要努力搭建一個(gè)可以讓員工施展才華的舞臺(tái)，給員工選擇最適合自己的工作機(jī)會(huì)，讓員工真正感受到“工作著并快樂的”。員工在工作中是否有積極性或者積極性在工作中有多高，對(duì)于其能力的發(fā)揮和工作任務(wù)的完成都至關(guān)重要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揚(yáng)從群眾中來，到群眾中去的優(yōu)良傳統(tǒng)，經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線，加強(qiáng)調(diào)查研究，虛心聽取職工的意見和建議，對(duì)持不同意見的員工要胸襟開闊，坦然處之，切忌耍兩面手腕，當(dāng)面一套，背面一套，這樣及易挫傷職工積極性，只有將他們的冷暖銘記在心，替員工排憂解難，解決員工在生產(chǎn)、生活中的實(shí)際問題和困難，在政治上關(guān)心他們，在生活上體貼他們，為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工感受到企業(yè)大家庭的溫暖，使員工心情愉快地工作，讓每位員工都有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自我全面發(fā)展的價(jià)值。
提高“員工滿意度”就要調(diào)動(dòng)員工的積極性。
人都是有精神的，每個(gè)人都希望在工作崗位上作出成績，體現(xiàn)自我價(jià)值。記得海爾有這樣一句名言：“如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，那么你領(lǐng)導(dǎo)的目的就是為了你的員工工作，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。因此，企業(yè)在制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展激勵(lì)政策，各類獎(jiǎng)懲考核辦法時(shí)，要立足于員工堅(jiān)持從員工中來到員工中去，充分考慮廣大員工的利益，把員工的需要同企業(yè)的效益聯(lián)系起來，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的吸引力，使員工力有所為，才有所展，功有所獎(jiǎng)。只有這樣，才能調(diào)動(dòng)廣大員工投入到企業(yè)改革、發(fā)展、穩(wěn)定的各項(xiàng)工作中去的積極性，才能做到事半功倍之功效。特別是在經(jīng)營任務(wù)十分繁重，發(fā)展比較困難的形勢(shì)下，企業(yè)下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)要實(shí)事求是，區(qū)別對(duì)待，堅(jiān)持遵循以獎(jiǎng)為主的原則，鼓勵(lì)員工多超多獎(jiǎng)，通過競賽，將職工的潛能發(fā)揮出來，讓員工獲得成就感，得到實(shí)惠，決不能在員工中搞“一刀切”硬性攤派或動(dòng)輒以考核來要挾職工，這樣勢(shì)必讓員工在工作中產(chǎn)生矛盾，企業(yè)也就很難得到突破性的發(fā)展，我們應(yīng)盡量讓公關(guān)能力和活動(dòng)能力強(qiáng)的員工多做營銷工作，并公開獎(jiǎng)勵(lì)政策，充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性、主動(dòng)性，讓員工在充滿激情中工作，給職工在展示自我中釋放出能量，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“精神共享、利益共享、成功共享”。真正做到員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)、齊發(fā)展。
提高“員工滿意度”就要善于溝通。
企業(yè)是舟、職工是水，水可載舟，也可覆舟。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要切實(shí)改革工作作風(fēng)，善于尊重員工、關(guān)心員工、愛護(hù)員工、理解員工，加強(qiáng)與員工的溝通、交流、多站在員工的角度看問題，多替員工著想，體諒他們爭奪市場的艱辛，體諒他們實(shí)際工作困難，體諒他們養(yǎng)家糊口的不易，多盡領(lǐng)導(dǎo)之職之力，開展節(jié)日慰問，送溫暖活動(dòng)，如員工生病住院局領(lǐng)導(dǎo)必慰問，員工家紅白喜事局領(lǐng)導(dǎo)必上門，員工家有困難局領(lǐng)導(dǎo)必訪問，員工子女上大學(xué)局領(lǐng)導(dǎo)必祝賀等，加強(qiáng)與職工的聯(lián)系，做深入細(xì)致的思想政治工作，消除職工心中的顧慮，讓職工大膽踴躍參與到企業(yè)發(fā)展的實(shí)際中去，為他們鋪平自我發(fā)展通道，如為員工提供競爭上崗機(jī)會(huì)，為提升他們的綜合素質(zhì)開展各種培訓(xùn)教育，在員工普通感到壓力大的情況下，多作心理疏導(dǎo)，多采取正面激勵(lì)手段，如以欣賞的眼光看待他們，多以獎(jiǎng)勵(lì)的方式激勵(lì)他們，有時(shí)哪怕是一句口頭表揚(yáng)，也能“良言一句三冬暖”，員工心被溫暖了，工作熱情也調(diào)動(dòng)起來了，也就能夠消除與領(lǐng)導(dǎo)的某些對(duì)立情緒，從而立足本職，放眼全局，視企業(yè)為自己衣食之船，個(gè)人事業(yè)的發(fā)展之舟去盡心盡力做好每一項(xiàng)工作。
企業(yè)依靠員工發(fā)展，員工依靠企業(yè)生存，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的就是人本管理，其核心就是確立員工在企業(yè)的主體地位，尊重員工的人格和尊嚴(yán)，培養(yǎng)和開發(fā)員工的潛質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，提升員工的滿意度，使員工有歸屬感、榮譽(yù)感，才能有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中和諧發(fā)展。
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