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人力資源管理的核心是什么
人力資源實際上是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，對人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定適合的措施，使需求和供給達(dá)到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，并有效激勵員工的過程。下面是小編幫大家整理的人力資源管理的核心是什么，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
人力資源管理的核心是什么 篇1
人力資源管理三個核心分別是關(guān)注組織、關(guān)注人以及尋求“組織”和“人”的匹配。每一個核心的存在都具有它的價值，也是人力資源管理的基礎(chǔ)和相關(guān)目的。具體每一個核心內(nèi)容如下：
一、關(guān)注組織：人力資源管理是具有一定的管理論理的，也只有企業(yè)與人員之間建立起正式的結(jié)構(gòu)關(guān)系，并且這種關(guān)系是建立在組織之上的，才可以達(dá)到更好的'管理。
二、關(guān)注人：在20世紀(jì)的后期，人力資源管理提出了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)，并且通過了有效的激勵以及嚴(yán)格的管理，從而達(dá)到了提高勞動效率的目的。也正是從那時起，開始人力資源管理有了關(guān)注人這一大核心。
三、尋求組織以及人的匹配：人力資源是企業(yè)的一個必備的資源，它的核心就是使得織織和人之間達(dá)成良好的關(guān)系。不僅僅要提高員工的滿意度，同時也要使得組織形成一定的規(guī)范以及制度，達(dá)到一定的管理約束性。
人力資源管理三個核心有它的重要意義所在，從事人力資源管理行業(yè)，必須要深知這三大核心的重要作用和意義。
人力資源管理的核心是什么 篇2
人力資源的核心問題實際上是對人才的“選、用、育、留”的問題。
讓合適的人做合適的事情，就是人力資源中的“選”；讓崗位上的人發(fā)揮其最大的工作效率為企業(yè)服務(wù)，就是“用”；對現(xiàn)有的工作人員培訓(xùn)，讓他們通過學(xué)習(xí)更好的掌握工作技能，就是“育”；不斷改善勞動環(huán)境和員工待遇，使員工能夠愿意長久的留在企業(yè)為企業(yè)服務(wù)，就是“留”。
以上這四點(diǎn)在人力資源管理中都非常重要。其中最重要的我認(rèn)為是“選”這個環(huán)節(jié)。
正所謂一個蘿卜一個坑，怎么能讓合適的人去做合適的事情，做到人事相宜，是考驗一個人力資源管理者的關(guān)鍵。挑選人才首先要做好招聘工作，按照企業(yè)的需要為招聘制定崗位說明書，對應(yīng)聘者的考核和面試也主要圍繞崗位說明書來進(jìn)行。
初步選定的人員，要進(jìn)行崗前培訓(xùn)，在試用期考核合格之后才會被正式錄用。錄用后也不是一勞永逸了，為了檢驗一個員工到底是否適合崗位要求，需要針對這個崗位制定一系列的績效考核辦法。定期進(jìn)行績效考核來反饋工作中出現(xiàn)的`問題，以便日后進(jìn)行改進(jìn)。
在現(xiàn)代化的企業(yè)中，人力資源的重要性越來越明顯。做好人才的選、用、育、留，讓人才更好地為企業(yè)所用，才能使企業(yè)更快速的發(fā)展。
人力資源管理的核心是什么 篇3
對于不同行業(yè)的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業(yè)的核心人才，并對應(yīng)其設(shè)計出一套行之有效的激勵、培養(yǎng)和發(fā)展的機(jī)制和制度，以確保企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發(fā)展勢頭。
不管是哪個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，我們均需要針對其核心人才設(shè)計出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。
在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，從知識、技能、素養(yǎng)和文化價值觀等幾個角度來篩選優(yōu)秀的核心人才，以保證選擇進(jìn)來的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務(wù)行業(yè)內(nèi)的客戶做了任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計的工作，幫助他們有效識別核心人才。
在“用”的方面，需要企業(yè)經(jīng)營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權(quán)、期權(quán)激勵等手段，讓核心人才與企業(yè)結(jié)成利益共同體，綁到一個戰(zhàn)船上，為了一個共同事業(yè)目標(biāo)共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發(fā)展空間，只要有能力，從來不封頂。
在“育”的方面，需要企業(yè)設(shè)計出針對核心人才的培養(yǎng)發(fā)展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業(yè)熱衷為給自己的核心人才報一個EMBA班，認(rèn)為一個班就解決能力培養(yǎng)的問題了，事實上一個人才的能力提升是一個系統(tǒng)持續(xù)提升工程，不應(yīng)該是一個班就可以一勞永逸的。
在“留”的方面，現(xiàn)在許多企業(yè)針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業(yè)，為了吸引并保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學(xué)、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業(yè)迫切需要的人才沒有任何“后顧之憂”，比起他在大城市的工作環(huán)境和生活品質(zhì)方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不為呢。
當(dāng)前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復(fù)雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務(wù)管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。
一般而言，人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)在企業(yè)中應(yīng)扮演好以下四種角色。
第一種是戰(zhàn)略伙伴。
戰(zhàn)略伙伴這一角色是人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴的終極目標(biāo)。
作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)有很多，如洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行及時調(diào)整；通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓(xùn)等實踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關(guān)鍵指標(biāo)；設(shè)計適應(yīng)企業(yè)新的業(yè)務(wù)需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進(jìn)人力資源效能提高的組織架構(gòu)；
從員工的`角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)等。戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預(yù)測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。
第二種是運(yùn)營經(jīng)理。
運(yùn)營經(jīng)理一職是所有人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業(yè)務(wù)伙伴制的企業(yè)期望實現(xiàn)的目標(biāo)。運(yùn)營經(jīng)理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門的工作步調(diào)保持一致。
第三種是緊急事件處理者。
緊急事件處理者是當(dāng)前眾多本土企業(yè)人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號�！熬然痍爢T”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應(yīng)對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
第四種是員工仲裁者。
與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當(dāng)前眾多本土企業(yè)人力資源管理者的常態(tài)。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責(zé)。
研究表明，作為成功的人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴，其角色特點(diǎn)主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語言描述人力資源管理問題、善于結(jié)合人力資源管理專業(yè)知識與業(yè)務(wù)知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績效等。
人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設(shè)計以及人力資源管理組織架構(gòu)和預(yù)算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗、動機(jī)和受教育程度等。
人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴的每一種角色都需要相應(yīng)的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應(yīng)的能力。
正如著名人力資源管理學(xué)者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務(wù)部門將從人力資源管理者的服務(wù)中接受到什么。除非業(yè)務(wù)部門認(rèn)為人力資源管理者的服務(wù)為他們創(chuàng)造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。
因此，人力資源管理者的工作應(yīng)當(dāng)從理解業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)需求開始。由此可見，提升商業(yè)意識，從業(yè)務(wù)部門需求的角度出發(fā)思考問題，是專業(yè)人力資源管理者面臨的一個重要挑戰(zhàn)。
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