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人力資源的二級(jí)考試的簡(jiǎn)答題

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人力資源的二級(jí)考試的簡(jiǎn)答題

　　一、簡(jiǎn)答題

　　1企業(yè)組織培訓(xùn)評(píng)估時(shí)，應(yīng)根據(jù)哪些培訓(xùn)成果提出培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法?

　　參考解析：

　　(1)認(rèn)知成果。它可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過(guò)程等理解、熟悉和掌握的程度。

　　(2)技能成果。它可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn)。

　　(3)情感成果。它可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及行為等方面的特征，例如受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的各種反應(yīng)。

　　(4)績(jī)效成果。它可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者通過(guò)該項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)個(gè)人或組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響程度，同時(shí)也可以為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)及培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃等決策提供依據(jù)。

　　(5)投資回報(bào)率。投資回報(bào)率是指培訓(xùn)項(xiàng)目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的.比較。

　　2在審核KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些要點(diǎn)?

　　參考解析：

　　審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下要點(diǎn)：

　　(1)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;

　　(2)多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性;

　　(3)關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者卻%以上的工作目標(biāo);

　　(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性;

　　(5)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

　　3簡(jiǎn)要說(shuō)明勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的基本原則。

　　參考解析：

　�、僖淮尾脹Q原則。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁實(shí)行一次裁決制度，一次裁決即為終局裁決，當(dāng)事人不服仲裁裁決，只能向法院提起訴訟，不能向上一級(jí)仲裁委員會(huì)申請(qǐng)復(fù)議或要求重新處理。

　�、诤献h原則。仲裁庭裁決勞動(dòng)爭(zhēng)議，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)原則，以保證仲裁裁決的公正性。

　�、蹚�(qiáng)制原則。勞動(dòng)爭(zhēng)議當(dāng)事人申請(qǐng)仲裁不需雙方當(dāng)事人達(dá)成一致，只要一方當(dāng)事人申請(qǐng)，仲裁委員會(huì)即可受理;仲裁庭對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解不成時(shí)，可直接行使裁決權(quán)，無(wú)需當(dāng)事人同意;對(duì)發(fā)生法律效力的仲裁裁定，一方當(dāng)事人不履行，另一方當(dāng)事人可申請(qǐng)人民法院強(qiáng)制執(zhí)行。

　　④回避原則。仲裁委員會(huì)委員、仲裁人員及其相關(guān)工作人員中，與勞動(dòng)爭(zhēng)議有利害關(guān)系的、與當(dāng)事人有親屬關(guān)系或其他關(guān)系的'、可能影響公正裁決的人員，應(yīng)當(dāng)回避。

　�、輩^(qū)分舉證責(zé)任原則。由勞動(dòng)關(guān)系特點(diǎn)所決定，反映平等主體關(guān)系間的爭(zhēng)議事項(xiàng)，遵循“誰(shuí)主張誰(shuí)舉證”的原則;反映隸屬關(guān)系的爭(zhēng)議事項(xiàng)，實(shí)行“誰(shuí)決定誰(shuí)舉證”的原則。

　　二、案例分析題

　　4某公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，2006年該公司轉(zhuǎn)制為股份制上市公司。隨著公司性質(zhì)的改變，原有的人力資源管理制度嚴(yán)重制約著公司的發(fā)展：公司業(yè)績(jī)嚴(yán)重下降;員工對(duì)工資很不滿(mǎn)意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象;核心技術(shù)、管理崗位人員流失嚴(yán)重等。因此該公司打算對(duì)人力資源管理制度，尤其是工資制度進(jìn)行改革。

　　該公司原有的工資制度概況如下：

　　工資水平處于行業(yè)水平的50%點(diǎn)處，但核心技術(shù)、管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的25%點(diǎn)處;

　　工資等級(jí)按行政級(jí)別劃分，共48級(jí)，工資等級(jí)間的級(jí)差為50元;

　　工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。

　　請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題：

　　(1)該公司現(xiàn)行工資體系存在哪些問(wèn)題?

　　(2)如果該公司計(jì)劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)?

　　參考解析：

　　((1)該公司現(xiàn)行工資體系存在的問(wèn)題有：，

　�、賹�(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性：核心技術(shù)、管理崗位人員的工資只達(dá)行業(yè)水平的25%點(diǎn)處，導(dǎo)致這部分人員的流失率過(guò)大。

　�、趯�(duì)員工缺乏激勵(lì)性：工資等級(jí)多達(dá)48級(jí)，工資等級(jí)之間的級(jí)差僅50元，對(duì)員工的激勵(lì)作用很小，且缺乏對(duì)核心員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)。

　　③對(duì)內(nèi)缺乏公平性：工資等級(jí)按行政級(jí)別區(qū)分，忽崗位性質(zhì)的不同，對(duì)于那些工作強(qiáng)度高、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大、工作環(huán)境差的崗位來(lái)說(shuō)，工資水平偏低;而對(duì)于那些工作強(qiáng)度低、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)小、工作環(huán)境優(yōu)越的崗位來(lái)說(shuō)，工資水平偏高。(2分)

　　④沒(méi)有形成以業(yè)績(jī)、能力為導(dǎo)向的工資調(diào)整體系。

　　(2)寬帶式工資體系的設(shè)計(jì)程序是：

　　①明確公司的要求。即明確該公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)的具體要求，構(gòu)建與寬帶式工資體系相適應(yīng)的績(jī)效系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)文化、溝通文化和參與文化。

　�、诠べY等級(jí)的劃分。即工資寬帶數(shù)量的確定，可以根據(jù)崗位特點(diǎn)來(lái)劃分，也可以根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小來(lái)劃分，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)4～8個(gè)寬帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)l0～15個(gè)寬帶。

　�、酃べY寬帶定價(jià)。即參照市場(chǎng)工資水平和工資變動(dòng)區(qū)間，對(duì)同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進(jìn)行定價(jià)。

　�、軉T工工資的定位。即將員工放人工資寬帶中的特定位置。

　�、輪T工工資的調(diào)整。在寬帶式工資結(jié)構(gòu)下，員工的能力和績(jī)效是工資變動(dòng)的基本條件和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須建立起完善的員工能力評(píng)價(jià)以及績(jī)效管理體系，才能體現(xiàn)公平。

　　5某汽車(chē)集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車(chē)和輕型汽車(chē)。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門(mén)，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。

　　集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車(chē)身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。

　　(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說(shuō)明理由。

　　(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說(shuō)明理由。

　　參考解析：

　　(1)該汽車(chē)集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。

　　集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車(chē)身廠和變速器廠。

　　集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

　　組織結(jié)構(gòu)圖的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是;層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫(huà)到分廠一級(jí)即可。

　　(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

　　發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。

　　發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

　　6某計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司擬為下屬分公司客戶(hù)服務(wù)部招聘5名客戶(hù)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣和客戶(hù)服務(wù)工作。人力資源專(zhuān)家通過(guò)對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)經(jīng)理績(jī)優(yōu)者的.素質(zhì)分析，得到了客戶(hù)經(jīng)理的勝任能力模型，如表1所示。

　　表1客戶(hù)經(jīng)理的勝任能力模型

　　該公司人力資源部準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專(zhuān)員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間不超過(guò)20分鐘，評(píng)價(jià)的內(nèi)容包括儀表、言談舉止、親和力、語(yǔ)言表達(dá)、性格氣質(zhì)、邏輯條理性等;第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職者的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。

　　請(qǐng)結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：

　　(1)在實(shí)施面試過(guò)程中面試考官應(yīng)當(dāng)注意掌握哪些技巧?

　　(2)為“應(yīng)變能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)情境性面試問(wèn)題和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，填寫(xiě)在表2中。

　　表2“應(yīng)變能力”指標(biāo)的情境-眭問(wèn)題和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表

　　參考解析：

　　(1)面試實(shí)施技巧：

　　①充分準(zhǔn)備。

　�、陟`活提問(wèn)。

　�、鄱嗦�(tīng)少說(shuō)。

　�、苌朴谔崛∫c(diǎn)。

　�、葸M(jìn)行階段性總結(jié)。

　�、夼懦鞣N干擾。