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論建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型之路
2016年絕對是建筑行業(yè)風(fēng)起云涌的一年，15年行業(yè)增速的斷崖式下跌的效益在16年開始顯現(xiàn)，不少企業(yè)合同額及營收出現(xiàn)大幅度下降，雖然2016年增速為7.1%，遠(yuǎn)超于2015年，但實(shí)際并未給所有企業(yè)帶來福音。就跟隨百分網(wǎng)小編一起去了解下吧，想了解更多相關(guān)信息請持續(xù)關(guān)注我們應(yīng)屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
據(jù)攀成德2016年統(tǒng)計顯示，前60強(qiáng)建筑集團(tuán)均不同幅度的規(guī)模增長，營業(yè)收入占到全行業(yè)近30%。在PPP、建筑工業(yè)、EPC的推進(jìn)下，不少地區(qū)未來幾年的工程被“整體打包”，而且這種區(qū)域有愈演愈烈之勢。
截止2016年10月，根據(jù)已發(fā)布的PPP項目中，60%被央企攬入懷中，加上地方國企、上市公司所承攬的PPP項目，預(yù)計超過90%。建筑行業(yè)的競爭態(tài)勢正在不斷集中，如中建某局近一個月簽下500億PPP項目;華東某省也與央企簽訂近1000億的基礎(chǔ)設(shè)施合作協(xié)議;某央企下屬號碼公司用不到兩年時間，基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)已經(jīng)從零增長到近百億規(guī)模�，F(xiàn)在行業(yè)的競爭方式及激烈程度已非往日可比。建筑行業(yè)幾十年形成的競爭格局和地區(qū)平衡已被資本實(shí)力和建造能力這對“合力”所擊破。
現(xiàn)階段是舊平衡已破，新格局尚未形成，建筑行業(yè)“弱肉強(qiáng)食”的競爭才真正開始。而2016年正是“新競爭元年”，在未來，央企、國企將會更加瘋狂地“開疆?dāng)U土”，擠壓中小型企業(yè)生存市場，以求在競爭格局完全形成之前爭得一席之地。
那么，弱者如何才能生存下去，并且還要活得不錯呢?
轉(zhuǎn)型升級!答案簡單，卻知易行難。
一、轉(zhuǎn)型升級 在“知”更在“行”
轉(zhuǎn)型升級已是老生常談的話題，尤其今年以來，逢會必談轉(zhuǎn)型升級，幾乎已經(jīng)到了“麻木”的境地。然則，轉(zhuǎn)型之風(fēng)雖大，也無法吹到祖國的每一片市場、每一個企業(yè)。當(dāng)東部建筑企業(yè)已經(jīng)享受到投資帶來的快意時，西部企業(yè)卻還在考慮要不要成立投資部門、要不要做投資業(yè)務(wù)。當(dāng)大型企業(yè)已經(jīng)完成產(chǎn)業(yè)布局進(jìn)行“橫征暴斂”的時候，不少中小型企業(yè)還在猶豫是做大還是做強(qiáng)。建筑業(yè)仍然算是一個傳統(tǒng)行業(yè)，即便趨勢已經(jīng)很明顯，也未必所有企業(yè)都能知悉并有所行動。在這瞬息萬變的信息時代，慢半拍已不是誰強(qiáng)誰弱的問題，而可能是生與死的差別。
談到對市場信息的敏感度和應(yīng)變能力，中建應(yīng)該可以說在國內(nèi)無出其右，從其十一五至十三五的戰(zhàn)略規(guī)劃來看，雖然對市場的預(yù)判未必完全準(zhǔn)確(誰又能精確無誤地判斷形式呢)，但其理念、舉措都足以引領(lǐng)國內(nèi)建筑企業(yè)。當(dāng)然，還有一些企業(yè)也早早看到市場真正趨勢，堅守自己的信念，不隨波逐流，最終在某一領(lǐng)域做出很好的成就。因此，對于行業(yè)任何的變化和機(jī)遇，建筑企業(yè)不僅要先知、先覺，更要先行。
二、轉(zhuǎn)型升級 “三不足”和“三失誤”
在走訪不少建企之后發(fā)現(xiàn)，這些“先行者”未必都能成功，甚至因為搞轉(zhuǎn)型升級而加速“死亡”的也不在少數(shù)。因為這些企業(yè)或多或少地陷入了轉(zhuǎn)型升級的“三不足”和“三失誤”。
(1)轉(zhuǎn)型升級“三不足”
風(fēng)險評估不足。在建筑行業(yè)前十幾年高速發(fā)展的黃金發(fā)展時期，粥多僧少，許多企業(yè)家已形成建筑行業(yè)“錢好賺”的思維模式。即便在建筑業(yè)增速急劇下滑的2015年，不少建筑業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還都比較樂觀。這種“樂觀”的態(tài)度使得這些企業(yè)對市場經(jīng)營風(fēng)險評估不足，或是對與合作單位(尤其是聯(lián)營老板)合作關(guān)系脆弱性的評估不足，導(dǎo)致許多企業(yè)尚未開始轉(zhuǎn)型便走向失敗。
決心不足。領(lǐng)導(dǎo)的決心是企業(yè)轉(zhuǎn)型的定心丸，但目前很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻搖擺不定，尤其是在轉(zhuǎn)型遇到困難之后，部分企業(yè)會選擇走回老路。寧愿選擇“輕松”的死，也不愿意痛苦地生。
造勢不足。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是一個脫胎換骨的過程，是漫長而又痛苦的。他需要企業(yè)每個員工的參與，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過不同方式的宣傳，造成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必然之勢，激發(fā)全體員工同仇敵愾、共同進(jìn)退。反觀不少轉(zhuǎn)型升級失敗的企業(yè)，“轉(zhuǎn)型只在領(lǐng)導(dǎo)層、口號不出會議廳”。
(2)轉(zhuǎn)型升級“三失誤”
病痛亂投醫(yī)。這是造成不少企業(yè)非但沒轉(zhuǎn)型成功，反倒陷入困局甚至倒閉的主要因素之一。如轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)導(dǎo)致投入太大而資金斷裂;轉(zhuǎn)做持有物業(yè)而造成資金擠壓;還有投資電影、游戲等。更有甚者，某企業(yè)在其戰(zhàn)略規(guī)劃中鼓勵子分公司只要能賺錢，不管什么行業(yè)都去做。要知道在資源有限的條件下，能這樣做并且做好的企業(yè)真是鳳毛麟角。熟悉的行業(yè)都做不好，如何在不相干的行業(yè)里賺錢?已有的區(qū)域都管不好，如何期望在新區(qū)域能夠站穩(wěn)腳跟?
張弛無度。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級能否成功，與企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境息息相關(guān)。要在充分評估企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的優(yōu)劣勢之后，有系統(tǒng)、有步驟地進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級。這本身就是一個艱難曲折的過程，節(jié)奏、時機(jī)都要拿捏得恰到好處，因為稍有不慎就可能會前功盡棄。廣東一家國有企業(yè)就因為沒有處理好一個副總的位置關(guān)系而導(dǎo)致整個變革計劃被擱置。
所托非人。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級從來都是“一把手”工程，由于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級影響大，甚至涉及到整個企業(yè)利益調(diào)整，非“一般手”不能搞定。其次，一般情況下，下屬很難完全站在領(lǐng)導(dǎo)的角度進(jìn)行全局考慮，因此在執(zhí)行過程中難免會有偏差。如果再碰上不負(fù)責(zé)任或者缺乏擔(dān)當(dāng)?shù)南聦�，轉(zhuǎn)型升級就只能成為泡影了。因此，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)或職能系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，就應(yīng)該及時關(guān)注、推進(jìn)和調(diào)整企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐，不能簡單地將其當(dāng)作一般工作吩咐各部門去完成，而自己只做壁上觀。
三、轉(zhuǎn)型升級之“成效篇”
通過一段時間的跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)型升級初具成效企業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型的方式、方向等方面存在許多共同之處，主要?dú)w納如下：
(1)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面
基于同一市場。這類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是公司在某區(qū)域市場內(nèi)擁有較強(qiáng)的品牌號召力和渠道資源(如政府關(guān)系、供應(yīng)商資源等)。公司能夠以較低的成本獲取新業(yè)務(wù)，縮減新產(chǎn)品培育期，能迅速實(shí)現(xiàn)盈利。比較常見的是地方政府下屬工程企業(yè)，能夠迅速獲取該政府管轄范圍內(nèi)其他業(yè)務(wù)。
基于同一客戶。針對同一類客戶的不同需求，從提供某一項或某幾項產(chǎn)品/服務(wù)轉(zhuǎn)型至提供多元化或一體化的產(chǎn)品解決和服務(wù)方案，由于客戶對優(yōu)質(zhì)品牌存在粘性效益，因此企業(yè)比較容易實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的拓展。比較典型的是設(shè)備生產(chǎn)商以設(shè)備供應(yīng)為契機(jī)進(jìn)入工程總承包領(lǐng)域，為客戶提供設(shè)備設(shè)計、生產(chǎn)、安裝、運(yùn)營/維護(hù)等一體化服務(wù)，迅速成為建筑企業(yè)強(qiáng)有力的競爭對手。
基于同一生產(chǎn)體系。企業(yè)新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品能夠給與現(xiàn)有業(yè)務(wù)共用一套生產(chǎn)體系，包括生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)人員、生產(chǎn)設(shè)備等，這中業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型通常不會增加太多成本投入，卻能以新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品進(jìn)入新市場。如不少房建企業(yè)在房建市場低迷時以站房建設(shè)為機(jī)會進(jìn)入軌交工程領(lǐng)域。
基于同一管理體系。公司對新業(yè)務(wù)的管理基于原有業(yè)務(wù)成熟的管理體系，包括市場開拓、項目營銷、項目履約、竣工結(jié)算等方面。一方面新舊業(yè)務(wù)共用管理體系或管理體系相似，減少企業(yè)機(jī)構(gòu)和人員投入，降低新業(yè)務(wù)管理成本;另一方面，由于管理體系相同或相似，公司可利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理人員的管理經(jīng)驗，有助于規(guī)范新業(yè)務(wù)的管理。
基于資本供給。這類轉(zhuǎn)型通常擺脫了業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，以現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流或利潤投入至新業(yè)務(wù)的培育和開拓之中，即“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”之法。即便新業(yè)務(wù)虧損或者關(guān)閉，也不會影響公司正常的經(jīng)營生產(chǎn)活動，只是公司短期內(nèi)在收益方面會有所下降。這類方式多數(shù)用于新業(yè)務(wù)的前期試點(diǎn)，一旦確定了合適企業(yè)自身的新業(yè)務(wù)類型及拓展方式，企業(yè)一般會加大投入，以追求盡快實(shí)現(xiàn)盈利。
(2)管理轉(zhuǎn)型方面
在市場下行時期，這些企業(yè)管理轉(zhuǎn)型(組織優(yōu)化、權(quán)限調(diào)整、激勵變動等)更加體現(xiàn)了“經(jīng)營為先、履約為本”的原則。甚至由企業(yè)喊出“一切圍繞經(jīng)營轉(zhuǎn)、一切為了項目干”。主要在以下兩個方面的調(diào)整最為突出：
作戰(zhàn)單元更靈活。精簡組織機(jī)構(gòu)、減少管理層級，優(yōu)化人員配置，充實(shí)一線隊伍。通過“簡政放權(quán)”，提升一線單位的市場經(jīng)營靈活性。提升公司審批流程效率，甚至針對某些業(yè)務(wù)推行總經(jīng)理特批制(越過層層部門，直接由分管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批)，提高公司市場反應(yīng)速度。
過程監(jiān)控更深入。在市場下行，項目數(shù)量縮減的情況下，許多公司開始加大了對應(yīng)有項目的過程質(zhì)量、安全、成本等方面的監(jiān)控力度。一方面是“節(jié)流”，向管理要更多的效益;另一方面“做好手頭的項目就是最好的營銷”，現(xiàn)階段做好一個項目的履約對公司的意義更大。
綜上所述，在建筑行業(yè)整體下行和細(xì)分市場分化加劇的外部環(huán)境下，企業(yè)必須隨時能夠進(jìn)行內(nèi)外部的有效調(diào)整，緊跟時代潮流、借勢發(fā)力，才能及時抓住行業(yè)的“風(fēng)口”，是企業(yè)利于不敗之地。因此，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，在“知”更在“行”!
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