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高級會計(jì)師《高會實(shí)務(wù)》案例分析練習(xí)題2017
案例一
2013年1月，S股份有限公司發(fā)布公告指出，2012年仍將大幅度虧損。據(jù)透露，S公司很可能再度巨虧百億元。S公司2011 年已經(jīng)虧損224. 5億元。目前公司資產(chǎn)負(fù)債率已超過80%，并且銀行借款中有75%是短期借款，公司已“無錢可還”，支付員工工資都有困難。S公司股價已經(jīng)處于歷史低位，跌破了當(dāng)初的發(fā)行價。
S公司業(yè)績不斷下滑，股價持續(xù)下跌，固然有整個行業(yè)大環(huán)境的影響，但最主要的原因是管理層在財務(wù)戰(zhàn)略上的選擇失誤。近幾年來，全球光伏行業(yè)持續(xù)低迷，寒冬仍未過去，美股市場中的光伏股像尚德電力、英利新能源等紛紛預(yù)虧，說明虧損的并非S公司一家，這些上市公司都面臨著行業(yè)性的難題。但為什么S公司虧損得最嚴(yán)重并且面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險呢?這與S公司過于激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。
在2008年下半年次貸危機(jī)爆發(fā)之際，S公司的管理者卻被一度繁榮的光伏市場以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應(yīng)該開始采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，卻盲目樂觀，再加上對形勢出現(xiàn)誤判，結(jié)果在多晶硅料、多晶硅片及太陽能電池組三塊業(yè)務(wù)上均大舉做多，最終導(dǎo)致其一度不振。而為了支撐巨額投資和光伏市場的運(yùn)營，S公司董事長和CFO不斷從銀行借入資金，并且將公司的大型設(shè)備進(jìn)行售后租回以取得資金。更令人驚訝的是，即便在持續(xù)巨虧和無力歸還借款的情況下，S公司仍然在籌謀業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃。據(jù)S公司相關(guān)人士介紹，2012年，公司提出了在新疆投資100億元建立硅片廠的計(jì)劃，目前仍在商談中。
可見，S公司之所以成為“巨虧王”并且資金極度緊缺，完全跟其在經(jīng)濟(jì)衰退階段未正確選擇財務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)。S公司案例也再次證明財務(wù)管理人員唯有持續(xù)跟蹤時局的變化、正確判斷經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢、合理選擇財務(wù)戰(zhàn)略類型才是一個企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。
要求：
(1) 簡述擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略及其優(yōu)缺點(diǎn);
(2) 不同經(jīng)濟(jì)周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。簡述基于經(jīng)濟(jì)周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。
【正確答案】
(1)①擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的的。為了實(shí)施這種戰(zhàn)略，公司往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。公司資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，也往往會使公司的資產(chǎn)報酬率在一個較長時期表現(xiàn)為相對的低水平。因此，這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司對外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報酬率下降，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加。該種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量;它的缺點(diǎn)是一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
�、诜烙湛s型的財務(wù)戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的。實(shí)施這種財務(wù)戰(zhàn)略的公司，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減業(yè)務(wù)和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約資本支出，集中一切可以集中的財力，用于公司核心業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)公司核心業(yè)務(wù)的市場競爭力。因此，這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕。
該種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是公司財務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源;它的缺點(diǎn)是公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機(jī)會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。
(2)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。
在經(jīng)濟(jì)繁榮階段應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。
在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。
【答案解析】
【該題針對“財務(wù)戰(zhàn)略概述”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】
案例二
格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地);進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時，大家電的競爭較為激烈);最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。
1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5%.格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。
格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源且連年虧損的對手又怎么能夠搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。
要求：
(1)逐一簡述競爭戰(zhàn)略的基本類型及其內(nèi)涵。并指出格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰(zhàn)略;
(2)簡述格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的競爭戰(zhàn)略類型適用的條件。
【正確答案】
(1)競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
(2)企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源與技能條件。
外部條件：
①現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈;②企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;③實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;④多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;⑤消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;⑥消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。
內(nèi)部資源與技能條件：
①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;②生產(chǎn)加工工藝技能;③認(rèn)真的勞動監(jiān)督;④設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品;⑤低成本的分銷系統(tǒng);⑥培養(yǎng)技術(shù)人員。
【答案解析】
【該題針對“經(jīng)營戰(zhàn)略選擇”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】
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