2017年高級會計師備考試題
考試離不開學習，學習離不開做題，為了提高2017高級會計師考生的備考效率，下面是yjbys網(wǎng)小編提供給大家關(guān)于高級會計師備考試題，希望對大家的備考有所幫助。
1、M企業(yè)集團召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結(jié)了四種模式的成功案例：
(1)甲集團在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異�；钴S，不斷投資新項目或設(shè)立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行有效控制。以萬達廣場為例，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況，各項投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進，確保了價值最大化目標的實現(xiàn)。
(2)乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時的預(yù)算管理。
(3)丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的評價控制模式。其平衡計分卡包括三個層面的內(nèi)容：財務(wù)指標、效率指標和服務(wù)質(zhì)量指標�？偛扛鶕�(jù)戰(zhàn)略目標及網(wǎng)絡(luò)的要求確定考核指標的權(quán)重及標準，管理人員了解公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。受益于評價控制模式，丙公司的管理層得以及時跟蹤并修正指標，管理變得更加便捷有效，近年來，公司業(yè)務(wù)年平均增長率300%，營業(yè)額提升50多倍。
(4)丁股份有限公司經(jīng)過股份制改造后，公司主要經(jīng)營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實現(xiàn)了管理人員和股東利益的統(tǒng)一。目前，丁公司的員工持股資格與職務(wù)直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關(guān)，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應(yīng)發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責任人，共計131人，占管理人員的17.5%。
要求：
(1)簡要說明管理控制的模式包括哪幾種?
(2)說明乙公司、丁公司采取的哪種管理控制模式?
(3)假定M企業(yè)最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎(chǔ)。
2、2013年1月，S股份有限公司發(fā)布公告指出，2012年仍將大幅度虧損。據(jù)透露，S公司很可能再度巨虧百億元。S公司2011 年已經(jīng)虧損224. 5億元。目前公司資產(chǎn)負債率已超過80%，并且銀行借款中有75%是短期借款，公司已“無錢可還”，支付員工工資都有困難。S公司股價已經(jīng)處于歷史低位，跌破了當初的發(fā)行價。
S公司業(yè)績不斷下滑，股價持續(xù)下跌，固然有整個行業(yè)大環(huán)境的影響，但最主要的原因是管理層在財務(wù)戰(zhàn)略上的選擇失誤。近幾年來，全球光伏行業(yè)持續(xù)低迷，寒冬仍未過去，美股市場中的光伏股像尚德電力、英利新能源等紛紛預(yù)虧，說明虧損的并非S公司一家，這些上市公司都面臨著行業(yè)性的難題。但為什么S公司虧損得最嚴重并且面臨巨大的財務(wù)風險呢?這與S公司過于激進的擴張戰(zhàn)略有關(guān)。
在2008年下半年次貸危機爆發(fā)之際，S公司的管理者卻被一度繁榮的光伏市場以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應(yīng)該開始采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，卻盲目樂觀，再加上對形勢出現(xiàn)誤判，結(jié)果在多晶硅料、多晶硅片及太陽能電池組三塊業(yè)務(wù)上均大舉做多，最終導(dǎo)致其一度不振。而為了支撐巨額投資和光伏市場的運營，S公司董事長和CFO不斷從銀行借入資金，并且將公司的大型設(shè)備進行售后租回以取得資金。更令人驚訝的是，即便在持續(xù)巨虧和無力歸還借款的情況下，S公司仍然在籌謀業(yè)務(wù)擴張計劃。據(jù)S公司相關(guān)人士介紹，2012年，公司提出了在新疆投資100億元建立硅片廠的計劃，目前仍在商談中。
可見，S公司之所以成為“巨虧王”并且資金極度緊缺，完全跟其在經(jīng)濟衰退階段未正確選擇財務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)。S公司案例也再次證明財務(wù)管理人員唯有持續(xù)跟蹤時局的變化、正確判斷經(jīng)濟發(fā)展形勢、合理選擇財務(wù)戰(zhàn)略類型才是一個企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。
要求：
(1) 簡述擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略及其優(yōu)缺點;
(2) 不同經(jīng)濟周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。簡述基于經(jīng)濟周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。
3、福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰(zhàn)略方向出擊。
資料一：在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。
資料二：福特公司建立了多樣化生產(chǎn)集團，各個生產(chǎn)部門作用如下：
塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。
電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。
資料三：在1917年，福特公司開始生產(chǎn)拖拉機。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。
資料四：福特公司下屬的福特汽車信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。福特公司下屬的福特汽車土地開發(fā)有限公司，到1920年，圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個公司所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。
此外福特公司還涉足了衛(wèi)星通信行業(yè)。
要求：逐一簡述成長型戰(zhàn)略的主要類型及其內(nèi)涵。并指出上述四個資料中分別采取的是哪種戰(zhàn)略。
答案部分：
1、
【正確答案】(1)管理控制的四大模式包括：制度控制、預(yù)算控制、評價控制和激勵控制。
(2)乙公司采取的是預(yù)算控制、丁公司采取的是激勵控制。
(3)選擇綜合運用四種模式的理論基礎(chǔ)：第一，四種控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式進行運作;所謂統(tǒng)一是同一企業(yè)又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規(guī)則、過程、目標和利益等角度進行控制。M企業(yè)集團可以采用以預(yù)算控制為主其他控制為輔的管理控制模式、這種模式的特點是，集團公司采用預(yù)算控制模式、子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點分別采用制度控制模式、評價控制模式或激勵控制模式等。第二，四種控制模式具有完整性、靈活性。因為各種管理控制模式可使管理控制從不同角度、不同層次、不同方式為實現(xiàn)共同目標而進行有效控制，從而形成管理控制的完整體系。但各企業(yè)、部門或項目又可根據(jù)自身環(huán)境與要求，靈活運用不同的控制模式。第三，四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環(huán)境要求、控制權(quán)授予方面看，不是處于同一檔次;激勵控制授權(quán)最大，控制環(huán)境要求最高;其次是評價控制;再次是預(yù)算控制;制度控制授權(quán)最小，控制環(huán)境要求最低。M企業(yè)集團可根據(jù)自身控制環(huán)境的特點，并結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段，綜合選擇。
【答案解析】
【該題針對“戰(zhàn)略控制”知識點進行考核】
【答疑編號11085354,點擊提問】
2、
【正確答案】(1)①擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的的。為了實施這種戰(zhàn)略，公司往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。公司資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張，也往往會使公司的資產(chǎn)報酬率在一個較長時期表現(xiàn)為相對的低水平。因此，這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點是公司對外投資規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報酬率下降，債務(wù)負擔增加。該種戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量;它的缺點是一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
②防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的。實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的公司，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減業(yè)務(wù)和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約資本支出，集中一切可以集中的財力，用于公司核心業(yè)務(wù)，以增強公司核心業(yè)務(wù)的市場競爭力。因此，這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負擔減輕。
該種戰(zhàn)略的優(yōu)點是公司財務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源;它的缺點是公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。
(2)在經(jīng)濟復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。
在經(jīng)濟繁榮階段應(yīng)采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。
在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御型和擴張型承接的財務(wù)戰(zhàn)略。在初期，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，繼續(xù)采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。后期為轉(zhuǎn)向擴張型財務(wù)戰(zhàn)略做準備，迎接下一輪經(jīng)濟周期的到來。
【答案解析】
【該題針對“財務(wù)戰(zhàn)略概述”知識點進行考核】
【答疑編號11085352,點擊提問】
3、
【正確答案】成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的公司戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
(1)密集型戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
(2)一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為橫向一體化和縱向一體化。
(3)多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩類。
資料一中采取的是密集型戰(zhàn)略，具體是其中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;
資料二中采取的是一體化戰(zhàn)略，具體是其中的后向一體化戰(zhàn)略;
資料三中開始生產(chǎn)拖拉機時是相關(guān)多元化，和荷蘭有限公司聯(lián)合、兼并萬能設(shè)備有限公司采取的是一體化戰(zhàn)略，具體是其中的橫向一體化戰(zhàn)略;
資料四中采取的是多元化戰(zhàn)略，具體是其中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
【答案解析】
【該題針對“公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型”知識點進行考核】
【答疑編號11084739,點擊提問】
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