2016年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試試題
【資料】人和實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“人和公司”)是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實(shí)力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司(以下簡(jiǎn)稱“人生公司”)是全國(guó)最大的連鎖經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)代 理中介機(jī)構(gòu)。
人生公司在每個(gè)省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營(yíng)管理相對(duì) 獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤(rùn)的30%上交人生公司總 部，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培 訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70%利潤(rùn)由省分公司的管理層享有。
人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收人為全國(guó)第一，代理人數(shù)量及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國(guó)第一。 除個(gè)人消費(fèi)者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群。與個(gè)人消費(fèi)者相比，投資機(jī)構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對(duì)人生公司所提供的全國(guó)性中介服務(wù)，以及代理人員的個(gè)、人素質(zhì)均有嚴(yán)格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對(duì)投資機(jī)構(gòu)和收人集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，但服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)低于人生公司。
人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來(lái)A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長(zhǎng)，利潤(rùn)率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個(gè)人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收人總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來(lái)三至五年間將會(huì)陸續(xù)退休。
人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。為了達(dá)到目標(biāo)，人生公司管理層 預(yù)計(jì)公司收入的年增長(zhǎng)率必須維持在20%以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率已處于較低水平，人生公司管理層認(rèn)為A省特別是甲市將是能否達(dá)標(biāo)的一個(gè)重要決定因素。
另外，人生公司管理層注意到，近月來(lái)各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)人生公司 A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔(dān)心各自的機(jī) 構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收人及利潤(rùn)。
基于A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對(duì)A省分公司的業(yè)務(wù)情況及未來(lái)發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
要求：
(1)針對(duì)A省的最新情況， 分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。
(2)利用上述分析的結(jié)果，簡(jiǎn)要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)人生公司全國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A 省分公司管理層之間的矛盾。
(3)公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡(jiǎn)述各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)， 分析人生公司在全國(guó)層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略， 若該種戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說(shuō)明A省分公司所選戰(zhàn)略會(huì)否與人生公司在全國(guó)層次所選的戰(zhàn)略一致。
(4)制定一套可以化解人生公司總部、各省分 公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達(dá)成人和公司下達(dá)的企業(yè)目標(biāo)的方案，并簡(jiǎn)要說(shuō)明該方案的主要風(fēng)險(xiǎn)。
(1)分析：
優(yōu)勢(shì)
全國(guó)品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)
全國(guó)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，相互推介業(yè)務(wù)
龐大的投資機(jī)構(gòu)客戶群
高質(zhì)量及全國(guó)性服務(wù)帶來(lái)較高毛利
全國(guó)性行政、推廣、培訓(xùn)支援服務(wù)
全資股東實(shí)力雄厚，能為發(fā)展提供資金
劣勢(shì)
各省分公司相對(duì)獨(dú)立，不利推行中央政策 •各省業(yè)務(wù)發(fā)展不勻，A省較為落后，尤其是在甲市 •業(yè)務(wù)過(guò)分依賴投資機(jī)構(gòu)客戶群
固定的利潤(rùn)分成制度不利公司總部對(duì)分公司的控制和管 理，亦不利于各省分公司之間的合作 •A省分公司管理層老化
機(jī)會(huì)
A省特別是甲市為重要的新興市場(chǎng)
甲市只有幾家服務(wù)質(zhì)量較低的本地代理網(wǎng)絡(luò)，不是人生公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此人生公司在A省擴(kuò)展業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力較小
威脅
全國(guó)各省投資機(jī)構(gòu)客戶涌入A省，業(yè)務(wù)需求過(guò)高
若人生公司不能在A省及時(shí)提供服務(wù)，部分投資機(jī)構(gòu)客 戶可能流失給本地代理機(jī)構(gòu)
其他各省業(yè)務(wù)流人A省，以至各省收入及利潤(rùn)下降
其他各省業(yè)務(wù)飽和，不利公司增長(zhǎng)
近月投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)A省分公司的服務(wù)投訴頻率上升
甲市發(fā)展對(duì)人生公司的影響及由此產(chǎn)生的各種矛盾。
①甲市發(fā)展對(duì)人生公司的影響。
隨著國(guó)家西部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，A省甲市在重 點(diǎn)發(fā)展，導(dǎo)致人生公司在各省的投資機(jī)構(gòu)客戶 的地產(chǎn)投資向甲市傾斜。人生公司在除A省以 外的各省分公司的收入及利潤(rùn)均會(huì)下降。
但A省分公司并無(wú)能力承接大量流入的投資機(jī) 構(gòu)客戶業(yè)務(wù)，因此各省分公司的損失并未能由 A省分公司彌補(bǔ)。
人生公司總部利潤(rùn)因上述兩項(xiàng)的影響將很可能 降低。
人生公司難以完成人和公司下達(dá)的企業(yè)發(fā)展目
標(biāo)。
�、诩资邪l(fā)展導(dǎo)致的矛盾。
(I)人生公司總部視A省為達(dá)標(biāo)關(guān)鍵，A省分 公司擴(kuò)張至關(guān)重要，但并不能強(qiáng)令A(yù)省分公司 擴(kuò)張。
(II)A省分公司管理人員滿足現(xiàn)狀且離退休不遠(yuǎn)，無(wú)意擴(kuò)張。
擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)和成本由A省分公司承擔(dān)，但擴(kuò)張收益享有時(shí)間較短。
(III)其他省分公司希望A省能夠滿足投資機(jī)構(gòu)客戶在A省的服務(wù)需要，以免客戶不滿人生公司的服務(wù)而流失。
A省分公司擴(kuò)張可以防止客戶流失，但不能彌補(bǔ)因此而下降的利潤(rùn)。
其他分公司向A省分公司推介客戶，卻因利潤(rùn)分成制度不能獲益。
各種矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和營(yíng)業(yè)點(diǎn)承接新的市場(chǎng)需求。
(3)各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)、人生公司的戰(zhàn)略選擇及 A省分公司戰(zhàn)略。
①公司總體戰(zhàn)略的特點(diǎn)。
(I)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。
(II)穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。
(III)收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。
�、谌松究偛繎�(zhàn)略的選擇。
人生公司總部應(yīng)選擇密集型(加強(qiáng)型)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。
首先，人和公司對(duì)人生公司下達(dá)了保持市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)目標(biāo)，人生公司應(yīng)采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì)選擇增長(zhǎng)發(fā)展,因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預(yù)期。由于人和公司對(duì)人生公司下達(dá)了保持市場(chǎng)領(lǐng)先 地位的企業(yè)目標(biāo)，人生公司的管理層自然會(huì)采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。
其次，人生公司已經(jīng)發(fā)展成高質(zhì)量的地產(chǎn)代理商，特別是對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶群所提供的高增值服務(wù)，當(dāng)其面臨A省甲市新興市場(chǎng)的機(jī)遇，以及其他省分公司業(yè)務(wù)接近飽和的威脅，人生公司總部所采用的總體戰(zhàn)略應(yīng)為密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，并以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為主戰(zhàn)略。
密集型戰(zhàn)略也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。
市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打人新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。
�、跘省分公司應(yīng)選擇的戰(zhàn)略A省分公司管理層接近退休，且滿足現(xiàn)狀，無(wú)冒險(xiǎn)擴(kuò)張的誘因。
因此，A省分公司管理層首選穩(wěn)定型戰(zhàn)略，并以維持利潤(rùn)戰(zhàn)略為主。
維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是為維持目前利潤(rùn)水平犧牲未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。
(本問(wèn)答案中的相關(guān)內(nèi)容在2013年教材中有所變動(dòng)，已進(jìn)行修改)
(4)可以化解人生公司矛盾的戰(zhàn)略方案，以及主要風(fēng)險(xiǎn)。
�、俳鉀Q人生公司矛盾，且可以達(dá)成目標(biāo)的方案。首先，人生公司總部要為A省分公司管理層提供擴(kuò)張業(yè)務(wù)的誘因：
(I)出資買斷A省公司管理層在分公司中的權(quán)益
(II)為A省分公司管理層未來(lái)利潤(rùn)保底至退休,以換取擴(kuò)張業(yè)務(wù)，以及同意總部委派新管理層接班。
其次，人生公司總部鼓勵(lì)各省分公司向A省推介客戶，與A省分公司協(xié)商，以傭金或分成方式鼓勵(lì)各省分公司推介客戶。
再次，由于A省分公司的權(quán)益已被總部買斷或利潤(rùn)由總部保底，A省分公司支付給其他省分公司的傭金或分成由公司總部承擔(dān)。
�、诜桨傅闹饕L(fēng)險(xiǎn)。
(I)A省分公司擴(kuò)展增加員工和營(yíng)業(yè)點(diǎn)，導(dǎo)致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不會(huì)因收人的變動(dòng)而變動(dòng)。
要求A省分公司的傭金收人長(zhǎng)期高于可以支付固定成本的水平。
(II)代理傭金收人與地產(chǎn)買賣活動(dòng)成正比地產(chǎn)投資是周期性的，當(dāng)進(jìn)人地產(chǎn)投資低潮時(shí)，較高的固定成本導(dǎo)致A省分公司虧損的風(fēng)險(xiǎn)較高。
A省分公司已由公司總部保底，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移至實(shí)力雄厚、承受能力較強(qiáng)的公司總部。
案例分析題
A公司是一家處于成長(zhǎng)階段的上市公司，正在對(duì)2013年的業(yè)績(jī)進(jìn)行計(jì)量和評(píng)價(jià)，有關(guān)資料如下：
(1)A公司2013年的銷售收入為2500萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)成本為1340萬(wàn)元，銷售及管理費(fèi)用為500萬(wàn)元。
(2)A公司2013年的投資資本為5000萬(wàn)元。
(3)A公司的債務(wù)資本/權(quán)益資本為2/3，權(quán)益資本成本為12%，稅前債務(wù)資本成本為8%。
(4)A公司適用的企業(yè)所得稅稅率為25%。
要求：
(1)計(jì)算A公司的投資報(bào)酬率和剩余收益。
(2)計(jì)算A公司的經(jīng)濟(jì)增加值。計(jì)算時(shí)需要調(diào)整的事項(xiàng)如下：為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，A公司2013年年末發(fā)生營(yíng)銷支出200萬(wàn)元，全部計(jì)入銷售及管理費(fèi)用，計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)要求將該營(yíng)銷費(fèi)用資本化(提示：調(diào)整時(shí)按照復(fù)式記賬原理，同時(shí)調(diào)整稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和投資資本)。
(3)簡(jiǎn)要分析使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果。
(1)息稅前利潤(rùn)=2500-1340-500=660(萬(wàn)元)
投資報(bào)酬率=660/5000=13.2%
加權(quán)平均資本成本率=2/5×8%×(1-25%)+3/5×12%=9.6%
剩余收益=660-5000×9.6%=180(萬(wàn)元)
(2)調(diào)整后稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=660×(1-25%)+200×(1-25%)=645(萬(wàn)元)
調(diào)整后投資資本=5000+200×(1-25%)=5150(萬(wàn)元)
經(jīng)濟(jì)增加值=645-5150×9.6%=150.6(萬(wàn)元)。
(3)①提高企業(yè)資金的使用效率;②優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu);③激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的保值增值;④引導(dǎo)企業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化資源配置。
案例分析題
甲公司為一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，甲公司根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，制定了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊(cè)》(以下簡(jiǎn)稱《手冊(cè)》)，自2012年1月1日起實(shí)施。為了檢驗(yàn)實(shí)施效果，甲公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組接受審計(jì)委員會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長(zhǎng)由董事會(huì)指定，組員由公司各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成。2012年9月，甲公司審計(jì)委員會(huì)召集公司內(nèi)部相關(guān)部門對(duì)檢查情況進(jìn)行討論，要點(diǎn)如下：
(1)關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組在對(duì)內(nèi)部環(huán)境要素進(jìn)行測(cè)試時(shí)，發(fā)現(xiàn)缺乏足夠的證據(jù)說(shuō)明企業(yè)文化建設(shè)和實(shí)施取得較好實(shí)效。人事部門負(fù)責(zé)人表示，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視是無(wú)形的，難以量化，且人事部門已制定并計(jì)劃宣傳貫徹《員工行為守則》，可以說(shuō)明企業(yè)文化建設(shè)和實(shí)施有效。
(2)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。甲公司于2012年1月支付2 000萬(wàn)元，成為倫敦奧運(yùn)會(huì)的贊助商;于2012年7月支付500萬(wàn)元，捐助西北某受災(zāi)地區(qū)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組在對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)上述事項(xiàng)均未履行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序，建議予以整改。風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)人表示，贊助倫敦奧運(yùn)會(huì)對(duì)提升企業(yè)形象有利而無(wú)害，不存在風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為，對(duì)外捐助屬于履行社會(huì)責(zé)任，不需要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。
(3)關(guān)于控制活動(dòng)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)公司業(yè)務(wù)層面的控制活動(dòng)進(jìn)行了全面測(cè)試，發(fā)現(xiàn)《手冊(cè)》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購(gòu)、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：
�、儋Y金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊(cè)》規(guī)定，報(bào)經(jīng)總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。
�、谫Y金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，《手冊(cè)》規(guī)定，總會(huì)計(jì)師在無(wú)法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當(dāng)授予其副職在緊急狀況下進(jìn)行直接籌資的一切權(quán)限。
�、畚镔Y采購(gòu)環(huán)節(jié)。《手冊(cè)》規(guī)定，當(dāng)庫(kù)存水平較低時(shí)，授權(quán)采購(gòu)部門直接購(gòu)買。
�、苜Y產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。為應(yīng)對(duì)突發(fā)事件造成的財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，《手冊(cè)》規(guī)定，公司采取投保方式對(duì)財(cái)產(chǎn)進(jìn)行保全，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)全權(quán)委托外部專業(yè)機(jī)構(gòu)開(kāi)展，公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定。
⑤商品銷售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營(yíng)效率和縮短貨款回收周期，《手冊(cè)》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)定期或不定期派出監(jiān)督人員對(duì)該崗位的運(yùn)行情況和有關(guān)文檔記錄進(jìn)行核查。
(4)關(guān)于信息與溝通。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組檢查發(fā)現(xiàn)，所有風(fēng)險(xiǎn)信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會(huì)報(bào)告，建議確認(rèn)為控制缺陷并加以整改。風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)人表示，風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，符合公司組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)與授權(quán)分工的規(guī)定，不應(yīng)認(rèn)定為控制缺陷。
(5)關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人表示，年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組是由公司各部門抽調(diào)人員組成的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)，缺乏獨(dú)立性，建議由內(nèi)部審計(jì)部門承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人認(rèn)為，工作組成員均接受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)，接受審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，有足夠的專業(yè)勝任能力和權(quán)威性來(lái)承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，而審計(jì)部門人手少、力量弱，現(xiàn)階段無(wú)法有效承擔(dān)年度評(píng)價(jià)職責(zé)。
要求：
1.根據(jù)資料(1)、(2)、(4)、(5)，針對(duì)內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素評(píng)價(jià)過(guò)程中的各種意見(jiàn)分歧，假如你是公司審計(jì)委員會(huì)主席，逐項(xiàng)說(shuō)明是否贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組的意見(jiàn)，并逐項(xiàng)說(shuō)明理由。
2.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)判斷資料(3)中各項(xiàng)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是否有效，并逐項(xiàng)說(shuō)明理由。
1.資料(1)關(guān)于內(nèi)部環(huán)境：
贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)沒(méi)有足夠的證據(jù)說(shuō)明企業(yè)文化得以有效貫徹落實(shí)的判斷。
評(píng)分說(shuō)明：回答“不贊同人事部門負(fù)責(zé)人意見(jiàn)”的，得相應(yīng)分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：企業(yè)文化貫徹落實(shí)的有效性應(yīng)當(dāng)獲取充分的證據(jù)支持。
[或：企業(yè)應(yīng)當(dāng)保留相關(guān)的文檔記錄(如領(lǐng)導(dǎo)在董事會(huì)議上所做的內(nèi)部控制工作報(bào)告和對(duì)內(nèi)部控制工作的批示、《員工行為守則》的宣傳貫徹工作等)，以證明企業(yè)文化得以有效貫徹落實(shí)。]
資料(2)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：
贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制存在缺陷的認(rèn)定。
評(píng)分說(shuō)明：回答“不贊同風(fēng)險(xiǎn)管理部門和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人意見(jiàn)”的，得相應(yīng)分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：公司應(yīng)當(dāng)對(duì)贊助和捐贈(zèng)事項(xiàng)履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序。
[或：公司沒(méi)有對(duì)贊助和捐贈(zèng)事項(xiàng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。]
資料(4)關(guān)于信息與溝通：
贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組將所有風(fēng)險(xiǎn)信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會(huì)報(bào)告認(rèn)定為控制缺陷。
評(píng)分說(shuō)明：回答“不贊同風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)人意見(jiàn)”的，得相應(yīng)分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：重大信息應(yīng)及時(shí)傳遞給董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層。
[或：對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)信息，風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)向總經(jīng)理報(bào)告，同時(shí)及時(shí)向董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)報(bào)告。]
資料(5)關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督：
贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)選擇的判斷。
評(píng)分說(shuō)明：回答“不贊同內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人意見(jiàn)”的，得相應(yīng)分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的選擇不僅要考慮獨(dú)立性，還要綜合考慮其勝任能力和權(quán)威性，以及是否得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持等。
2.資料(3)關(guān)于控制活動(dòng)：
①資金投放環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)無(wú)效。
理由：大額期權(quán)期貨交易應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。
[或：大額期權(quán)期貨交易應(yīng)當(dāng)經(jīng)董事會(huì)或股東大會(huì)批準(zhǔn)。]
�、谫Y金籌集環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)無(wú)效。
理由：特別授權(quán)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行。
[或：特別授權(quán)不當(dāng)。]
�、畚镔Y采購(gòu)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)無(wú)效。
理由：公司應(yīng)當(dāng)建立采購(gòu)申請(qǐng)制度，明確相關(guān)部門和人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)審批程序。
[或：庫(kù)存較低時(shí)由采購(gòu)部門直接采購(gòu)可能會(huì)增加原材料過(guò)度采購(gòu)或采購(gòu)不足的風(fēng)險(xiǎn)。]
�、苜Y產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)無(wú)效。
理由：公司應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)外包實(shí)施相應(yīng)的控制。
[或：公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定不符合全面性原則的要求。]
�、萆唐蜂N售環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效。
理由：雖然特定商品的銷售和收款未完全分離，但公司采取了必要的補(bǔ)償性控制措施，符合適應(yīng)性原則和成本效益原則的要求。
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