財務(wù)共享中心方案

　　為了確保事情或工作能無誤進(jìn)行，往往需要預(yù)先制定好方案，方案的內(nèi)容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達(dá)到預(yù)期的效果和意義。方案要怎么制定呢？以下是小編整理的財務(wù)共享中心方案，歡迎大家分享。

財務(wù)共享中心方案1

　　與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式相比，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢有：首先，它能夠降低企業(yè)營運(yùn)成本，在業(yè)務(wù)量不增加的情況下減少財務(wù)人員編制；其次，可以把復(fù)雜的財務(wù)工作規(guī)范化、流程化、提高企業(yè)財務(wù)管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務(wù)人員的工作量，同時減少財務(wù)人員的流動性，形成良好的企業(yè)文化；最后，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的支持，在財務(wù)信息統(tǒng)一集中的情形下，財務(wù)人員可以更加準(zhǔn)確高效的給管理層提供可靠的財務(wù)信息。

　　一、建立財務(wù)共享中心的意義

　�。ㄒ唬┵Y源重新配置，節(jié)約企業(yè)的人工成本

　　財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，集團(tuán)可以取消各地分子公司的財務(wù)編制，據(jù)此減少企業(yè)內(nèi)部的重復(fù)崗位，消除重復(fù)性的工作，共享服務(wù)中心的員工可以跨地區(qū)跨部門的處理各子分公司的業(yè)務(wù)，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化對財務(wù)崗位安排進(jìn)行靈活的調(diào)配，避免資源閑置。

　�。ǘ�）提升工作效率，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型

　　建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，由于所有的子分公司采用了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統(tǒng)中，由管理人員進(jìn)行查閱審批，減少了紙質(zhì)文件的傳送時間，財務(wù)人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業(yè)的財務(wù)向管理型會計轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。

　　（三）提高企業(yè)財務(wù)管理水平

　　由于采取了統(tǒng)一的作業(yè)流程，財務(wù)共享中心可以隨時調(diào)取各分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，可以更加方便、高效的對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析；另外還可以對財務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)技能。

　　（四）支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，提高核心競爭力

　　在集團(tuán)擴(kuò)張時期，公司在新的地區(qū)建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務(wù)系統(tǒng)和人員，在財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業(yè)務(wù)拓展上，為公司創(chuàng)造更多的價值。

　　二、建設(shè)財務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

　�。ㄒ唬﹥�(nèi)部管理流程制定

　　首先，要根據(jù)集團(tuán)自有的業(yè)務(wù)特性對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化，對資料文件的提交、管理層和財務(wù)部門的審批流程、權(quán)限等都應(yīng)和內(nèi)部控制體系相對應(yīng)，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務(wù)核算系統(tǒng)的流程進(jìn)行規(guī)范化，從制單到審核、到報表數(shù)據(jù)出具的同時，還要防范財務(wù)稅務(wù)方面的風(fēng)險。

　�。ǘ�）信息系統(tǒng)和IT人員的合理配置

　　信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心的強(qiáng)力支撐，是保證共享服務(wù)平臺平穩(wěn)運(yùn)行的關(guān)鍵因素。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)不但包含會計核算的全部業(yè)務(wù)要素等共享業(yè)務(wù)，根據(jù)和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統(tǒng)的對接，以便達(dá)成財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理目標(biāo)，這些都離不開強(qiáng)大的信息支持系統(tǒng)，同時也離不開IT團(tuán)隊及時的配合和支持。

　�。ㄈ�）人員管理

　　由于財務(wù)共享中心是面對集團(tuán)內(nèi)部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務(wù)中心高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要因素，需要按照工作崗位和工作內(nèi)容的不同分配權(quán)限；另一方面，由于實(shí)行了規(guī)范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復(fù)的崗位，這就意味著要對部分員工進(jìn)行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設(shè)的進(jìn)度。

　�。ㄋ模┲行倪x址

　　財務(wù)共享中心的選址一般會參考下列因素。

　　1. 設(shè)立中心當(dāng)?shù)氐恼�策是否對集團(tuán)的運(yùn)營模式、戰(zhàn)略發(fā)展等有利。

　　2. 當(dāng)?shù)氐娜肆�資源是否充足，人力成本和運(yùn)營成本是否合理，通訊網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)配置是否能滿足共享中心的需求。

　　3. 當(dāng)?shù)匕l(fā)生自然災(zāi)害的概率，因?yàn)榈卣�、臺風(fēng)、洪水等自然災(zāi)害都會引起業(yè)務(wù)的中斷。

　　當(dāng)然，不存在能夠滿足所有選擇標(biāo)準(zhǔn)的辦公地址，所以在決策過程中應(yīng)擇優(yōu)選擇最適合集團(tuán)本身的地方。

　　（五）實(shí)施共享的步驟與范圍

　　財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個復(fù)雜而漫長的過程，在運(yùn)行和推廣時，不可操之過急，應(yīng)當(dāng)分階段、分步驟的逐步進(jìn)行，在每個階段和步驟中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為下一個階段打下堅實(shí)的'基礎(chǔ)。

　　三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)面臨的問題

　　以下結(jié)合高達(dá)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心項目的建設(shè)過程，對跨國集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐提供一些經(jīng)驗(yàn)。

　　高達(dá)企業(yè)為跨國集團(tuán)公司，集團(tuán)總部設(shè)立在加拿大，在全球多個國家都設(shè)有子公司，員工數(shù)約為8000人左右，為了業(yè)務(wù)需要，每個國家的子公司在不同的城市還設(shè)立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨(dú)立設(shè)立完整的財務(wù)機(jī)構(gòu)，財務(wù)報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進(jìn)行。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)不斷擴(kuò)充和公司業(yè)務(wù)經(jīng)營集約和一體化程度不斷加強(qiáng)，高達(dá)集團(tuán)開始嘗試建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心：首先，實(shí)行了每個國家內(nèi)的財務(wù)共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務(wù)設(shè)置，所有的財務(wù)報銷、會計核算等相關(guān)事宜集中在了各國的總部；其次開始進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的選址：在經(jīng)過比對各個國家的政策、成本、信息技術(shù)及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務(wù)共享中心；接著試點(diǎn)先行，分步實(shí)施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術(shù)團(tuán)隊及時的支持，所以試點(diǎn)設(shè)立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經(jīng)全面實(shí)行了財務(wù)共享服務(wù)。

　　然而，在亞太區(qū)的國家準(zhǔn)備實(shí)施共享中心時，卻遇到了一些問題。

　　首先，由于集團(tuán)的信息技術(shù)中心采取的是全球統(tǒng)一的集中式管理，IT技術(shù)人員及管理人員統(tǒng)一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務(wù)商，各國子公司并沒有自主權(quán)隨時聯(lián)系第三方服務(wù)商提供服務(wù)，遇到問題時，只能遠(yuǎn)程溝通，必須在集團(tuán)的信息共享系統(tǒng)中提出申請，申請被批復(fù)后才可聯(lián)系其所在地區(qū)的服務(wù)商，現(xiàn)實(shí)是由于時差或流程的繁瑣性，導(dǎo)致亞太區(qū)的國家有時面臨即使是很緊急的事務(wù)也只能束手無策的等待著總部的批復(fù)，在對于信息化程度要求很高的財務(wù)共享中心建設(shè)上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

　　其次，由于財務(wù)會計、稅務(wù)等政策方面的差異而產(chǎn)生的問題：以中國子公司為例，在收入確認(rèn)、費(fèi)用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務(wù)共享中心的設(shè)置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務(wù)信息共享中心滿足集團(tuán)內(nèi)部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務(wù)會計、稅務(wù)等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統(tǒng)，財務(wù)人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務(wù)共享中心建設(shè)中高質(zhì)量、高效率、低成本的初衷。

財務(wù)共享中心方案2

　　目前初步解決方案為：

　　亞太區(qū)各國與總部管理層的多次溝通和協(xié)調(diào)后，管理層同意嘗試以下改進(jìn)方式。

　　（一）IT及信息技術(shù)支持問題的解決方案

　　首先，下放部分IT管理權(quán)限，在各國指定1～2名有權(quán)限的員工聯(lián)系當(dāng)?shù)刂付ǖ腎T服務(wù)商，對于緊急突發(fā)事務(wù)，在集團(tuán)的信息共享系統(tǒng)中提出申請后，無須等待批復(fù)，即可由有權(quán)限的人員直接聯(lián)系指定服務(wù)商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

　　其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區(qū)的專享技術(shù)支持崗位，配合亞太區(qū)的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區(qū)的'需求，避免由時差引起的遠(yuǎn)程溝通障礙，減少由各國直接聯(lián)系當(dāng)?shù)豂T服務(wù)商的次數(shù)，盡量實(shí)現(xiàn)集中式管理。

　　（二）財稅政策差異問題

　　首先，嘗試財務(wù)共享中心系統(tǒng)與各國使用的財務(wù)系統(tǒng)并行，在財務(wù)共享中心，將集團(tuán)會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實(shí)行2個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，即2個系統(tǒng)間的信息可以通過導(dǎo)出導(dǎo)入功能而實(shí)現(xiàn)部分?jǐn)?shù)據(jù)的共享，這樣可以避免一部分工作的重復(fù)，減輕財務(wù)人員的工作量。

　　其次，由于需要實(shí)現(xiàn)2個系統(tǒng)的并行，雖然可以提高財務(wù)工作質(zhì)量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統(tǒng)相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務(wù)人員的工作量，所以目前繼續(xù)保持亞太區(qū)各國目前的財務(wù)人員編制。

　　目前各亞太區(qū)國家進(jìn)行進(jìn)一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)公司的財務(wù)共享中心建設(shè)，充分發(fā)揮共享中心的優(yōu)勢。

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