境外項目管理工作經(jīng)驗與教訓小結(jié)論文
我國經(jīng)歷了改革開放30多年的經(jīng)濟高速增長，特別是2010年超越日本成為全球第二大經(jīng)濟體后，國內(nèi)經(jīng)濟呈現(xiàn)疲態(tài)，中國經(jīng)濟步入由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長的新常態(tài)。
在國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)市場逐步萎縮的形勢下，有條件的企業(yè)為尋求持續(xù)發(fā)展，大多選擇采用“走出去”的戰(zhàn)略，利用自身優(yōu)勢，在廣闊的國際市場上與世界知名公司同臺競技，苦練內(nèi)功，不斷提升質(zhì)量與服務水平，逐步擴大海外市場陣地，提高產(chǎn)品覆蓋面和品牌認知度。
近年來，北方重工以“重大裝備、高端成套”為主攻方向，以科學發(fā)展觀為指導，結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，積極向工程服務商的市場身份轉(zhuǎn)型。
北方重工的成套工程項目管理工作從無到有，在前進中不斷摸索，已建立了較為完善的管理制度和運作流程。但仍存在技術力量配備不齊全(如沒有土建、公用、預算和強電等專業(yè)人才)、缺乏系統(tǒng)管理經(jīng)驗、執(zhí)行過程管理不到位而造成項目拖期及成本增加等問題�，F(xiàn)分三個階段(投/議標階段、執(zhí)行階段、收尾階段)對已完成項目管理工作的經(jīng)驗和教訓簡要小結(jié)如下：
1、投/議標階段：
投/議標階段對合同生效后的執(zhí)行有決定性影響。此階段決不可忽視，必須高效響應，穩(wěn)妥決斷，否則將給整個項目管理帶來不可估量的隱患。
首先要完成技術標，分析業(yè)主要求的標準及性能指標。通常我們會選擇熟悉的中國標準，其他標準對我們來說不易把握，且投標準備階段時間緊迫，一般只有10天左右的時間，技術部門很難在這段時間里熟悉一種新的標準，同時我們的大部分國內(nèi)分包商也很難配合。此時不應閉門造車，應積極協(xié)調(diào)專業(yè)的設計院協(xié)助完成技術標工作。
編制成本預算及商務報價�？偘椖可虅請髢r比較繁雜，涉及上百種設備、技術服務、工程施工、運輸、保險、稅務等。詢價工作量大。同時要考慮一筆不可預見費用，用于彌補報價中未考慮的因素。成本預算中一定不能缺少前期投入資金利息的部分。
進度計劃的編制。往往在此階段編制的計劃較粗略，但在執(zhí)行中，業(yè)主監(jiān)督的重點就是進度。因此進度計劃一定詳盡準確，考略多種因素影響，如雨季、凍土期、節(jié)假日等。
在完成以上工作的同時，對招標文件的合同條款進行合同評審。通常來說此階段時間很緊張，各部門應高效配合，對于合同中的不利因素及潛在風險進行評估，做出抉擇。
在以往的項目管理執(zhí)行中，項目管理工作均是在合同生效后才開始開展，此時已經(jīng)晚了。項目管理團隊在項目進入投/議標階段就應該介入，這樣簽訂的合同才便于執(zhí)行，避免生效后雙方就合同內(nèi)容發(fā)生糾紛。由于缺乏相關經(jīng)驗，以往簽訂的總包合同主要存在如下問題：
1)合同中部分條款沒有經(jīng)過仔細推敲研究，造成了執(zhí)行過程中與業(yè)主爭執(zhí)不斷。
一般總包合同都是由甲方或甲方咨詢公司提出，留給乙方查閱的時間很短。而且在合同談判時，焦點通常集中在價格、范圍、工期這三個問題上，往往忽視了合同其他條款。雙方對于這些合同條款沒有進行深入研究了解，使得雙方在項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生了很多分歧。
2)合同中沒有對匯率的相關約定，影響項目收益。
總包合同一般都會鎖定價格，即合同總價不因市場價格因素變化而變化。但境外總包合同一般會以歐元或美元簽訂，此時匯率的變化對收益的影響就不得不考慮，否則會對項目造成不小的損失。
3)合同范圍中出現(xiàn)的問題，造成成本增加。
對于合同范圍一般會以一段概括性的文字描述，有時會與合同中其他內(nèi)容矛盾。這就要求我們有足夠的時間查閱合同。由于時間倉促，又缺乏相應的工作經(jīng)驗，沒能明確界定合同執(zhí)行范圍，如接地、電纜支架、給排水管道等材料標準等，造成了項目成本的增加。
4)對合同中約定工期的風險認識不夠。
工期是業(yè)主簽訂合同的主要考量因素之一。因此整體的進度表應準確，但業(yè)主往往預期的工期都難于完成。此時需認真評估工期風險，以免因拖期原因受到經(jīng)濟懲罰。
2、執(zhí)行階段
在合同簽訂后即建立項目經(jīng)理負責下的項目管理部，配齊各專業(yè)人員，明確職責，理清工作流程，避免內(nèi)部界面間風險的產(chǎn)生。在整個執(zhí)行階段重點圍繞控制質(zhì)量、進度、回款三個方面開展項目管理工作：
1)國內(nèi)支持部分
在合同生效后立即組織開展設計，在方案確定階段與設計院一起進一步明確業(yè)主的相關技術要求，并督促業(yè)主如期完成設計的確認工作，避免因設計返工而延誤整個項目進程現(xiàn)象的發(fā)生。招標采購設備、材料、施工分包商，堅持質(zhì)優(yōu)價廉的原則，尤其應關注分包商行業(yè)聲譽。按計劃階段性付款，依據(jù)資金使用計劃貸款，付款應及時。分包商質(zhì)量監(jiān)造，一般業(yè)主會要求在分包商廠家監(jiān)造，應合理控制監(jiān)造時間，以免影響集港發(fā)貨。集港發(fā)貨時應預先與貨代交流，避免出現(xiàn)禁運物資。發(fā)貨后及時到銀行交單，確保信用證回款。
2)現(xiàn)場管理方面
在合同生效后，項目部部分人員就應進入現(xiàn)場，充分了解當?shù)卣�、法�?guī)、習俗，避免發(fā)生因文化差異引起的沖突。根據(jù)預先編制的進度計劃，組織協(xié)調(diào)施工單位開展建設工作，并按照實際進度隨時修訂進度計劃安排，切實做好各環(huán)節(jié)進度管理。在做好現(xiàn)場安全管理工作的同時，做好設備及材料的接收、清點、保存工作。特別需要注意的是：在開工前應與業(yè)主約定現(xiàn)場簽證及驗收工作流程，以免在驗收時誤工。
從以往項目執(zhí)行情況來看，執(zhí)行階段主要存在以下問題：
(1)組織機構(gòu)問題
組織機構(gòu)不健全，工作職責劃分不清晰，投入的人力不足，缺乏的`相應的管理經(jīng)驗及專業(yè)知識，只能邊學邊干，導致沒能正確使用項目管理方法進行資金、進度、質(zhì)量管理。
(2)資金使用問題
我們對業(yè)主支付資金狀況不理想的情況沒有充分估計預判，沒能及時制定和修訂專門的回款和付款計劃，沒有對資金充分合理運用。
(3)設計問題
圖紙確認周期較長。雙方的技術理念差異，溝通的不順暢，業(yè)主政府的硬性要求等導致了圖紙確認的延期，直接造成了工程的拖期。
(4)設備監(jiān)造問題
業(yè)主對于設備的監(jiān)造很嚴格，設備檢查過程緩慢，第一批主機設備檢查時，業(yè)主雇傭了多家檢驗公司來中國檢查，部分設備報廢返工。我們的項目管理設備監(jiān)造水平能力也亟待提高。
(5)集港發(fā)貨問題
集港涉及到分包商設備產(chǎn)成情況、貨代、船務信息、報關單據(jù)等多方面內(nèi)容。對于我們是一個全新的領域，經(jīng)驗的不足制約了發(fā)貨進度。
(6)設備保管問題
設備運至現(xiàn)場保管不力，存在銹蝕和損壞現(xiàn)象。設備保管問題在任何現(xiàn)場都會存在，只有合理安排發(fā)貨時間，減少保管時間，及時修復或補發(fā)損壞部件，才能不影響后期安裝調(diào)試。
3、收尾階段
在收尾階段，雙方會產(chǎn)生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法規(guī)引起的糾紛，如法律、稅務、保險方面;業(yè)主對于設計、采購、施工等方面遺漏的罰款要求; 業(yè)主對于工期延誤的罰款要求以及我方認為業(yè)主方延誤的索賠;雙方在缺陷整改費用方面的分歧等等。
項目收尾階段比較艱苦漫長，整個執(zhí)行階段存在的所有問題都會在此階段由業(yè)主提出，并提出罰款要求。同時業(yè)主出于自身利益的考慮，我方不容易在業(yè)主方取得最終驗收，且業(yè)主會提出很多缺陷問題阻礙我公司人員離場。履約保函很難得到釋放。這些都增加了項目的成本，影響了項目的最終收益。
從以上分析不難看出，過去的6年時間里，我們盡管在項目執(zhí)行方面取得了一些成績，但存在的問題也絕對不容小覷，這些問題的存在導致了項目的拖期、成本增加，影響了項目的盈利能力。
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