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新加坡企業(yè)管理學(xué)習(xí)考察報告
一、新加坡國有企業(yè)管理與運(yùn)營的主要特點(diǎn)
新加坡國有企業(yè)給我們總體印象有四個方面：一是國有經(jīng)濟(jì)在國家經(jīng)濟(jì)總量中占有一定份額，在關(guān)系國家安全和重要經(jīng)濟(jì)利益、國內(nèi)尚處于業(yè)務(wù)壟斷狀態(tài)、為公眾提供基本服務(wù)等關(guān)鍵領(lǐng)域扮演控股和主導(dǎo)角色。二是國有企業(yè)往往都是大而強(qiáng)的企業(yè)。在新加坡10家規(guī)模最大的企業(yè)中，淡聯(lián)企業(yè)占7家。新加坡航空公司、星展銀行、新加坡電訊、港務(wù)集團(tuán)、新加坡電力等都是國際知名的一流企業(yè)。三是具有較高的盈利水平。淡馬錫在成立以來的32年中，對股東的年均回報率一直保持在18%以上，有的年份甚至達(dá)到33%。四是具有較好的口碑和較強(qiáng)的影響力。在新加坡，沒有人說國有企業(yè)搞不好，一些民營企業(yè)都怕淡馬錫拋售他們的股票。新加坡國有企業(yè)之所以能夠取得較好的業(yè)績，關(guān)鍵是從實(shí)際出發(fā)，形成了具有自身特色、較為有效的企業(yè)管理和資本運(yùn)營的路子。其特點(diǎn)歸納為以下十個方面：
�。ㄒ唬� 體制構(gòu)架：政企分離、政資分離。
新加坡政府對國有企業(yè)的管理，主要是通過政府控股公司這一中間層次進(jìn)行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡馬錫控股（私人）有限公司、政府投資有限公司（GIC）、新加坡科技控股公司(STC)、國家發(fā)展部控股公司等4家。這4家控股公司在職能上有所分工：淡馬錫主要進(jìn)行直接投資；政府投資有限公司主要管理政府的外匯儲備，其功能比較接近于一個投資基金的管理公司；新加坡科技控股公司主要管理國防和科技領(lǐng)域的政府公司；國家發(fā)展部控股公司主要是管理一些法定機(jī)構(gòu)。其中，淡馬錫的規(guī)模與影響最大，總資產(chǎn)達(dá)到1290億新元，淡聯(lián)企業(yè)對新加坡GDP的貢獻(xiàn)率達(dá)到13.5%，淡聯(lián)上市公司的市值占新加坡上市公司總市值的25%左右。
政府控股公司的主要職責(zé)：一是充當(dāng)隔離層和保護(hù)層，使企業(yè)免受不必要的政治干預(yù)，實(shí)現(xiàn)政企分開；二是對所有權(quán)進(jìn)行專業(yè)化管理，如提供比政府專業(yè)部門更有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)和實(shí)行完善的財(cái)務(wù)紀(jì)律；三是協(xié)調(diào)政府管理國有企業(yè)的有關(guān)政策，防止各部門之間政策相互矛盾；四是督促下屬公司和企業(yè)執(zhí)行上級的指示和決策，保護(hù)所有者利益不受侵害。這種管理體制較好地實(shí)現(xiàn)了兩個分離：一是政企分離。政府不直接管理國有企業(yè)，而是由政府控股公司代表國家持有國有企業(yè)股權(quán)并行使股東權(quán)利。二是公共管理與產(chǎn)權(quán)管理的分離，政府相關(guān)部門行使公共管理的職能，控股公司行使產(chǎn)權(quán)管理職能。
政企分開，政府不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，是新加坡政府管理國有企業(yè)的鮮明特點(diǎn)。作為淡馬錫百分之百的“控股者”，新加坡財(cái)政部在淡馬錫治理框架中的職責(zé)主要是：任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經(jīng)理；審閱淡馬錫控股每年提交的財(cái)務(wù)報告；召集與淡馬錫控股或其管理的相關(guān)聯(lián)公司的會議，討論公司的績效和計(jì)劃；參與淡馬錫在某個關(guān)聯(lián)公司股份的并購、出售決策。除此之外，財(cái)政部不參與企業(yè)的日常經(jīng)營決策和管理。例如，新加坡航空公司購買飛機(jī)、經(jīng)營航線不需征求政府的意見，完全自主決定。政府也不給淡馬錫下達(dá)非商業(yè)化的任務(wù)；若下達(dá)，財(cái)政部會專門撥給款項(xiàng)。政府作為產(chǎn)業(yè)政策的制定者，當(dāng)改變政策給企業(yè)造成不利影響時，政府會采取相應(yīng)措施。例如，淡聯(lián)企業(yè)新加坡電信上市后，政府把電信行業(yè)對外開放的時間由原定的2017年提前到2000年，為此，政府對新電信公司股東補(bǔ)償了幾十億新幣。淡馬錫CEO何晶評價：淡馬錫企業(yè)之所以能夠茁壯成長，是因?yàn)檎桃獾貙?shí)行無為而治政策，不干預(yù)這些公司在經(jīng)營上的種種決定。
（二）企業(yè)目標(biāo)：股東利益最大化。
無論是淡馬錫控股還是淡聯(lián)企業(yè)，他們的目標(biāo)非常明確，就是股東利益最大化�！暗R錫憲章”（公司章程）規(guī)定，“公司作為成功企業(yè)的積極投資者與股東，致力于股東長期價值的不斷增長”。淡馬錫的所有投資都只用一個指標(biāo)衡量，即投資回報率，在公司內(nèi)部也被稱為股東回饋計(jì)劃(TSR)，在項(xiàng)目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。我們所接觸的新加坡國有企業(yè)，董事會談得最多的是“實(shí)現(xiàn)股東利益最大化”，“讓所有股東享有最可觀的長期投資收益”�？梢哉f，股東利益最大化既是新加坡國有企業(yè)的唯一目標(biāo)，也是企業(yè)董事會一種強(qiáng)烈的價值理念。誠如淡馬錫董事長丹那巴南所指出的，“正是一種為股東謀求最大回報率的激情讓淡馬錫一直保持了高速增長，而這也是淡馬錫在未來長期發(fā)展的最重要動力”。
�。ㄈ┢髽I(yè)資本運(yùn)營：遵循商業(yè)化原則，優(yōu)進(jìn)劣退。
淡馬錫在資本運(yùn)營上完全是商業(yè)化的模式，項(xiàng)目選擇及決定資金投向都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。為了確保盈利，進(jìn)行投資時，公司及其子公司都有選擇項(xiàng)目的自主權(quán)。任何投資項(xiàng)目都要經(jīng)過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關(guān)部門提出要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應(yīng)補(bǔ)償，公司才予以接受。如果子公司發(fā)生虧損以至于資不抵債，則會被破產(chǎn)關(guān)閉。運(yùn)作方式主要利用產(chǎn)權(quán)投資，通過對企業(yè)實(shí)施參股、控股、買賣企業(yè)有價證券和使子公司上市等方式，在國內(nèi)及世界各地從事投資和控股公司的多元化經(jīng)營活動。
淡馬錫按照優(yōu)進(jìn)劣退原則，對其在國內(nèi)外眾多公司的股權(quán)不斷進(jìn)行調(diào)整。一是保留有戰(zhàn)略意義公司的股權(quán)（絕對控股或相對控股），如新加坡電信、新加坡航空公司、新加坡港務(wù)集團(tuán)和新加坡能源。二是繼續(xù)擁有“關(guān)鍵資源”項(xiàng)目的股權(quán)，如水、能源、天然氣設(shè)施，以及航空和海港；繼續(xù)保留與下一步跟進(jìn)有關(guān)的行業(yè)、項(xiàng)目中所擁有權(quán)益。三是脫售或逐步退出那些與發(fā)展戰(zhàn)略“不再相關(guān)或沒有國際發(fā)展?jié)摿Α钡臉I(yè)務(wù)、沒有戰(zhàn)略意義的投資項(xiàng)目。自1985年以來，淡馬錫控股出讓了大約40家公司的全部股權(quán)和25家公司的部分股權(quán)。在目前淡馬錫1030億新元投資組合中，通訊與傳媒占33%，金融服務(wù)占21%，交通與物流占17%，基礎(chǔ)設(shè)施與工程占10%，能源與資源占8%，物業(yè)占8%，生物制藥及其他占3%。淡馬錫未來五年的投資重點(diǎn)將集中在三個主要領(lǐng)域：一是具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如水源及通訊業(yè)；二是參與高風(fēng)險但有成長潛能的行業(yè)，如生命科學(xué)；三是培育以新加坡本土為業(yè)務(wù)基地的知識密集型企業(yè)。
�。ㄋ模┕局卫斫Y(jié)構(gòu)：在明確責(zé)任和有效制衡的基礎(chǔ)上形成總裁負(fù)責(zé)的機(jī)制。 以淡馬錫為代表的新加坡國有企業(yè)的治理機(jī)制，既借鑒了英美制國家公司治理的做法，又結(jié)合自身實(shí)際有所創(chuàng)新，較好地破解了國有企業(yè)難于管理、低效運(yùn)行的難題。其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在四個方面：一是重視發(fā)揮外部董事的作用。無論是國有獨(dú)資還是國有控股，淡聯(lián)企業(yè)均設(shè)有董事會。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小、營運(yùn)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)復(fù)雜性、廣泛性、多元性等，董事會成員為7～15人，由股東單位的人員、管理層的代表和獨(dú)立董事三方面人員構(gòu)成。淡馬錫及一級淡聯(lián)企業(yè)董事會中的管理層代表只有總裁1人作為執(zhí)行董事，其他高管人員均不進(jìn)入董事會。一級淡聯(lián)企業(yè)全資擁有的二、三級淡聯(lián)企業(yè)董事會中，管理層的代表有多于1人甚至超過半數(shù)的情況。淡馬錫及一級淡聯(lián)企業(yè)的董事會中，獨(dú)立董事均超過半數(shù)。各級淡聯(lián)企業(yè)董事會中約有600多個關(guān)鍵性董事職位（擔(dān)任提名、審計(jì)、薪酬等委員會主任職務(wù)）是由獨(dú)立董事承擔(dān)的。這反映出淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)極其重視董事會的獨(dú)立性。他們認(rèn)為，這可以使董事會獨(dú)立于管理層作出自己的判斷。二是十分重視公司總裁作為公司經(jīng)營活動主角的作用。在選聘上，通過全球市場化招聘和高薪激勵的方式，讓世界級的管理精英擔(dān)當(dāng)重任。新加坡的國有企業(yè)，董事長是不坐班的。在日常經(jīng)營活動中，總裁有職有權(quán)，是企業(yè)的實(shí)際負(fù)責(zé)人。正是因?yàn)榭偛脤ζ髽I(yè)發(fā)展的作用非常大，董事會最重要的任務(wù)之一就是仔細(xì)地觀察、評價已選聘的總裁，必要時及時地更換。一些大型淡聯(lián)企業(yè)如星展銀行、�；瘦喆�，都曾發(fā)生總裁任職一年多即被更換的情況。為做到及時更換總裁，淡聯(lián)企業(yè)董事會基本上都制定了總裁繼任計(jì)劃，一般要有3名后備人選。三是重視董事會與管理層的溝通。淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)的董事一致認(rèn)為，董事會、董事長與管理層、總裁密切配合與溝通，是企業(yè)健康發(fā)展的必備條件。管理層為董事會無保留的提供足夠的信息資料、履行職責(zé)的情況報告、必要的組織和人力資源，真誠地配合董事會開展工作。董事會決定公司的戰(zhàn)略走向等重大決策，與管理層充分協(xié)商，聽取管理層的意見。一般情況下，管理層成員要列席董事會和常務(wù)委員會等會議，并有義務(wù)回答董事提出的問題。每年專門召開1～2次董事會與管理層的溝通會，選擇一些題目進(jìn)行交流。每一位高管人員和部門經(jīng)理，可隨時與董事會、專門委員會和董事溝通而不需層層報批。淡馬錫董事會還定期聽取部門經(jīng)理的工作匯報。董事長與總裁是董事會與管理層溝通的主要橋梁。董事長與總裁兩人每周當(dāng)面溝通已形成制度。四是獨(dú)立董事真正獨(dú)立，主要對企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。股東與企業(yè)之間的利益關(guān)系按法律辦事，并不取決于股東及其代表的意愿，從而有效地避免了股東之間的利益及其與公司利益之間的矛盾。
�。ㄎ澹┏鲑Y人與所出資企業(yè)之間的關(guān)系處理：既做“積極股東”，又保持“一臂距離”。
淡馬錫作為淡聯(lián)公司的出資人，對淡聯(lián)企業(yè)實(shí)行有所為、有所不為的運(yùn)作管理模式。有所為就是要做“積極股東”，為旗下公司的穩(wěn)健發(fā)展做出努力，幫助這些公司塑造核心能力；有所不為就是不干預(yù)所屬企業(yè)的日常運(yùn)作，與所出資企業(yè)保持“一臂距離”。淡馬錫不直接介入下屬淡聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營和決策，而是通過股權(quán)紐帶關(guān)系對董事及其高管人員的任免向董事會施加影響，進(jìn)而通過加強(qiáng)董事會建設(shè)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督和管理。一方面，淡馬錫通過持股或出售股權(quán)體現(xiàn)其經(jīng)營方向；另一方面，淡馬錫作為股東積極參與其全資、控股企業(yè)的治理，派其高管人員進(jìn)入旗下公司的董事會參與決策。同時淡馬錫刻意避免參與各個公司的日常經(jīng)營和各項(xiàng)商業(yè)決策，使得淡馬錫旗下的企業(yè)能夠充分地依據(jù)正確的商業(yè)原則開展業(yè)務(wù)。正如何晶所說，淡馬錫作為一名積極的股東，“真正能夠幫助旗下企業(yè)組成高素質(zhì)、深具商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、也包含多方面經(jīng)驗(yàn)的董事會。除此之外，淡馬錫把對旗下企業(yè)的工作重點(diǎn)放在建立企業(yè)的價值觀、企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上”。
�。┢髽I(yè)風(fēng)險管理：預(yù)防、控制、監(jiān)督和危機(jī)處理機(jī)制共同發(fā)揮作用。 新加坡各類企業(yè)都很重視風(fēng)險管理。作為一個專業(yè)投資者，淡馬錫控股公司有一整套的風(fēng)險管理機(jī)制。在風(fēng)險管理理念上，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險與報酬平衡，“不冒風(fēng)險失去機(jī)會，過于冒風(fēng)險后果嚴(yán)重”；強(qiáng)調(diào)全員控制，“風(fēng)險管理不只是風(fēng)險管理部門的事，而是每一個員工的事”；強(qiáng)調(diào)信息公開的作用，“充分公開了，出了問題免除責(zé)任，不充分公開，即使解決了問題，也是要問責(zé)的”；強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理的全面性、系統(tǒng)性，其中包括考慮到非企業(yè)因素造成的風(fēng)險。在風(fēng)險的預(yù)防和控制上，突出風(fēng)險的“四個環(huán)節(jié)”與“六個關(guān)鍵因素”。四個環(huán)節(jié)包括：風(fēng)險評估；確定風(fēng)險處理的優(yōu)先級；提出減少、轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險的計(jì)劃與責(zé)任制；實(shí)施計(jì)劃。六個關(guān)鍵因素：一是正確的企業(yè)決策，決策之前要充分考慮市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、監(jiān)管風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險和政治風(fēng)險，決策后要制定相應(yīng)的風(fēng)險政策；二是人員管理，包括自上而下制定標(biāo)準(zhǔn)，為風(fēng)險管理分配責(zé)任，確定風(fēng)險經(jīng)理，任命審計(jì)員，培訓(xùn)員工，建立分權(quán)與開放的企業(yè)文化；三是流程管理，對主要風(fēng)險實(shí)施認(rèn)證管理系統(tǒng)；四是分散風(fēng)險，要求供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量和安全負(fù)責(zé)；五是監(jiān)測風(fēng)險，包括對風(fēng)險的測量、預(yù)警和審計(jì)；六是購買保險。在危機(jī)處理方面，有一套完整的危機(jī)預(yù)警、處理和善后的機(jī)制，有的企業(yè)還建立了危機(jī)處理委員會以應(yīng)對突發(fā)事件。2000年新加坡航空公司在臺灣發(fā)生“1031”空難后，立即啟動危機(jī)處理機(jī)制，包括CEO公開道歉和支付超額賠償金，樹立了負(fù)責(zé)任的大公司形象，有效避免了可能產(chǎn)生的信用風(fēng)險和市場風(fēng)險。在風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上，不同的企業(yè)做法不盡一致，有的企業(yè)董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會，有的主要是通過審計(jì)委員會負(fù)責(zé)風(fēng)險管理，有的企業(yè)專門設(shè)置風(fēng)險職能管理部門。新加坡國有企業(yè)普遍重視對員工的風(fēng)險培訓(xùn)，將風(fēng)險責(zé)任落實(shí)到每個員工，不少企業(yè)還頒布實(shí)施《風(fēng)險管理手冊》，使企業(yè)風(fēng)險管理日常化、制度化。另外，他們外部監(jiān)督的力量很強(qiáng)，主要有法律監(jiān)督、政府職能部門監(jiān)督以及新聞媒體、證券交易所、銀行、審計(jì)事務(wù)所等方面的監(jiān)管。
�。ㄆ撸┢髽I(yè)人力資源管理：強(qiáng)調(diào)精英治企，同時十分重視提高員工素質(zhì)。 新加坡企業(yè)高度重視人才隊(duì)伍的選拔與培養(yǎng)，堅(jiān)持以人為本，把培養(yǎng)一流的管理團(tuán)隊(duì)和有市場競爭力的員工隊(duì)伍作為企業(yè)的“活力之源”。一是強(qiáng)調(diào)“精英治企”。新加坡是個小國，沒有任何天然資源，因此更加重視人力資源，并成功地推行了一套精英治國的政策。新加坡政府有專門的公共服務(wù)委員會，定期將那些在小學(xué)、初中與高中的一次次會考中脫穎而出的優(yōu)秀學(xué)生名單儲存到電腦里，為這些優(yōu)秀學(xué)生提供包括總統(tǒng)獎學(xué)金、武裝部隊(duì)獎學(xué)金等在內(nèi)的各種獎學(xué)金，將他們送往英美等國留學(xué)。學(xué)成回國后，他們一般能直接進(jìn)入高級公務(wù)員行列，起點(diǎn)比普通人高很多。他們把這種做法稱為“坐直升機(jī)”。新加坡企業(yè)界同樣十分強(qiáng)調(diào)精英對于企業(yè)發(fā)展的重要性，也采取“坐直升機(jī)”的方式網(wǎng)羅、培養(yǎng)日后可能為業(yè)界領(lǐng)袖或堪當(dāng)重任的優(yōu)秀人才。NCS集團(tuán)是新加坡最大的IT服務(wù)企業(yè),在亞太地區(qū)的5個國家11個城市設(shè)立分公司。該公司人力資源部門通過考評，選拔出具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀員工，通過送出去學(xué)習(xí)、多崗位輪換等途徑，為精英人才構(gòu)建“快速成長通道”。新加坡企業(yè)對優(yōu)秀人才成長創(chuàng)業(yè)的激勵力度很大。淡馬錫控股集團(tuán)下屬的一位股票操盤手，炒作美國的股票，有一年為國家賺了1億美元，結(jié)果公司給他個人提成酬勞達(dá)到1000萬美元，新加坡資政李光耀專門講話給予肯定。二是從增強(qiáng)企業(yè)競爭力的角度加強(qiáng)對員工的教育培訓(xùn)。按照市場需求，在員工自我評估的基礎(chǔ)上，有針對性地確定培訓(xùn)內(nèi)容。重視人力資本投入。淡馬錫每年每人培訓(xùn)時間為102小時，培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)工資額的6%。三是注重建立人力資源管理與開發(fā)的終身化和手段多樣化。NCS集團(tuán)推行“識才、求才、爭才、育才、用才、愛才”的人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定了“用人：用該用的人；獎勵：獎勵正確的行為；評估：評估員工如何完成任務(wù)；裁培：協(xié)助員工執(zhí)行正確的事；發(fā)展：為員工前途著想”的人力資源管理五大原則。淡馬錫及其旗下企業(yè)還幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，把員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，提高員工的歸屬感和滿意度。正如何晶總裁所總結(jié)的：“從過去到現(xiàn)在，我們遵循一項(xiàng)基本原則，那就是能者居其位。這種以實(shí)力來進(jìn)取、用精英來管理的政策，令我們旗下各大企業(yè)的管理層之中，都深具一批態(tài)度認(rèn)真、工作精干的管理人員和員工。因?yàn)橛兴麄�，才有成功的企業(yè)，才有今天的新加坡�！�
�。ò耍┢髽I(yè)業(yè)績考核和薪酬管理：科學(xué)考核，以績定薪，兼顧公平。
淡馬錫及其旗下的企業(yè)重視對員工的評價與激勵，圍繞“打造成為新加坡最受歡迎的雇主”，形成了一套獨(dú)具特色的績效評價及薪金獎勵辦法。一是以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心進(jìn)行績效評價。淡馬錫以追求投資回報和股東利益最大化為目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)是追求企業(yè)價值最大化。他們認(rèn)為，財(cái)務(wù)利潤指標(biāo)沒有考慮資金運(yùn)用的機(jī)會成本，不能很好地衡量企業(yè)的價值創(chuàng)造，凈利潤扣除資金成本后的經(jīng)濟(jì)增加值較好地反映了企業(yè)的實(shí)際價值創(chuàng)造。按照這一理念，他們對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的考核基本使用EVA為核心指標(biāo)，以平衡計(jì)分卡作為主要衡量體系，并將考核結(jié)果與管理層及員工的年終花紅（來源于企業(yè)利潤中的一部分）緊密掛鉤。二是實(shí)行固定薪金與花紅相結(jié)合的薪酬制度。在薪酬激勵方面，淡馬錫及其旗下企業(yè)實(shí)行“有競爭力但不過份的薪酬”制度，強(qiáng)調(diào)薪酬要與企業(yè)規(guī)模、崗位職責(zé)、經(jīng)營業(yè)績、行業(yè)水平、國際市場相匹配。企業(yè)管理人才和員工薪酬分為固定薪金與花紅兩部分，固定薪金占比不到50%，花紅與業(yè)績、為股東及公司所創(chuàng)造的價值掛鉤。同時，還對企業(yè)員工實(shí)施多樣化的福利，如家庭護(hù)理假、考試假、員工保險、醫(yī)療年檢、結(jié)婚禮品、首兩個嬰兒禮品、假期度假小屋等。三是實(shí)行效率與公平兼顧的獎勵制度。新加坡國有企業(yè)對高管人員與員工的薪酬比例沒有作出規(guī)定，無論是高管人員還是員工，其薪酬水平都由市場決定。但是在員工獎勵方面，既考慮崗位等級、工作表現(xiàn)等效率因素，又對不同崗位等級、不同業(yè)績表現(xiàn)的人員增加花紅規(guī)定具體細(xì)致的比例。如勝科集團(tuán)，將工作崗位分為A、B、C三等，同時根據(jù)考核結(jié)果將工作表現(xiàn)分為甲、乙、丙三級。對每個崗位、每個考核等級都確定了獎金增長的“比較系數(shù)”（獎金增長率）。同一考核等級的，崗位級別越高，“比較系數(shù)”越低；同一崗位的，考核等級越高，“比較系數(shù)”越高�？己说燃壧幵谧畹偷龋ū墸┑�，不增加薪金。這樣的增薪制度，在獎金分配上較好地體現(xiàn)了效率與公平的平衡。
�。ň牛┓ǘC(jī)構(gòu)企業(yè)化改造：平穩(wěn)過渡，走向市場。
在新加坡歷史上，曾經(jīng)通過法律程序設(shè)立一些介于政府與國有企業(yè)之間的特殊功能機(jī)構(gòu)（法定機(jī)構(gòu)），主要以合理的價格提供公共性服務(wù)，承擔(dān)一定的社會目標(biāo)。隨著形勢的變化，為使政府部門“瘦身”，提高效率與生產(chǎn)力，他們逐步對法定機(jī)構(gòu)實(shí)行企業(yè)化改造。許多淡聯(lián)企業(yè)的前身就是這些法定機(jī)構(gòu)，如新加坡公共工程局（新工集團(tuán)前身），國家電腦局（NCS集團(tuán)前身），國家科技服務(wù)署（裕廊顧問集團(tuán)前身）。政府機(jī)構(gòu)企業(yè)化的目的：一是精簡政府機(jī)構(gòu)，提高行政效能；二是建立私營公司機(jī)制，使企業(yè)有更大的運(yùn)作自主權(quán)，自負(fù)盈虧，有更靈活的運(yùn)作和服務(wù)方式；三是走出新加坡，到海外尋求商機(jī)。企業(yè)化后，盡管是國有企業(yè)，但引進(jìn)了私營企業(yè)的機(jī)制，員工的身份也由公務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)雇員。
為了使法定機(jī)構(gòu)順利轉(zhuǎn)制，新加坡政府作出了一些適當(dāng)?shù)陌才�。一是妥善安置員工。政府無權(quán)隨意解除或改變公務(wù)員身份，工作人員自主決定是繼續(xù)留在公務(wù)員隊(duì)伍還是進(jìn)入企業(yè)。對辭去公務(wù)員職務(wù)進(jìn)入企業(yè)的，政府給予一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，繼續(xù)保留原在政府機(jī)構(gòu)中所享有的醫(yī)療待遇終身不變，新公司承諾確保這些人員的新工作崗位是長久及合理的。由于較好解決了公務(wù)員進(jìn)入企業(yè)的后顧之憂，相關(guān)改革得以順利平穩(wěn)進(jìn)行。二是給予新企業(yè)適度的后續(xù)扶持。新工集團(tuán)組建后，政府保證在五年內(nèi)繼續(xù)給予該集團(tuán)一定數(shù)量的工程項(xiàng)目。電腦局改制為NCS集團(tuán)后，政府明確在此三年之內(nèi)，將政府所有的IT服務(wù)項(xiàng)目全部交由該集團(tuán)承擔(dān)。此外，給予裕廊顧問公司的優(yōu)惠條件則是，其控股母公司裕廊集團(tuán)（JTC）4年內(nèi)將所有內(nèi)部工程咨詢項(xiàng)目全部交由裕廊顧問承擔(dān)。市場化與政府有情操作相結(jié)合，新加坡法定機(jī)構(gòu)成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)化。
�。ㄊ┢髽I(yè)的視野：全球化配置資源。
新加坡企業(yè)的視野非常開闊，考慮問題、進(jìn)行決策以世界同行業(yè)為背景，市場定位、營銷戰(zhàn)略以世界市場為基礎(chǔ)，投資融資、資源配置以全球化為著眼點(diǎn)。給我們印象最深的是兩條：一是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略力度大。90年代以來，隨著新加坡經(jīng)濟(jì)的成熟和國內(nèi)市場的限制，新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度開始放慢，淡馬錫的投資回報最低也回落到僅有3%。為拓寬經(jīng)濟(jì)發(fā)展空間，新加坡政府及時提出企業(yè)國際化的三大發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、引入戰(zhàn)略，通過聯(lián)合有意向但缺乏實(shí)力的私人企業(yè)，滲透并占領(lǐng)海外市場，謀求高回報；通過設(shè)立投資基金，開展與外國跨國公司商業(yè)合作；通過國有控股公司向國外林業(yè)、礦業(yè)等資源開發(fā)進(jìn)行投資，以引入大批新加坡國企急需的木材、礦產(chǎn)等資源。在政府“走出去”政策引導(dǎo)下，淡馬錫減少了在本地區(qū)的投資，退出了一些沒有區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)
展?jié)撃芑虿辉傩枰顿Y的企業(yè)，將資金重點(diǎn)集中到全球性交通、通訊、物流、以及區(qū)域性石油天然氣能源產(chǎn)業(yè)，大型知識產(chǎn)權(quán)和最具增長潛力的中小企業(yè)身上，將發(fā)揮核心優(yōu)勢與國際化取向相結(jié)合，努力打造世界級企業(yè)。進(jìn)入二十一世紀(jì)，隨著中國、印度及周邊國家的崛起，淡馬錫又開始大力實(shí)施與世界新興的、有發(fā)展?jié)摿依壈l(fā)展的戰(zhàn)略，對投資組合進(jìn)行調(diào)整，大力投資上述國家發(fā)展?jié)摿Υ蟮你y行業(yè)、電信業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)等，短短幾年就獲得高達(dá)40%的平均回報率。淡馬錫已先后入股中國民生銀行、中國建設(shè)銀行及中國銀行。在淡馬錫未來的投資框架中，新加坡本土、亞洲地區(qū)（不含日本）、發(fā)達(dá)國家將各占三分之一，5年內(nèi)將向中國、印度、越南等“熱點(diǎn)”地區(qū)投資150億美元。二是高管人員選拔的定位高。淡馬錫選拔高級經(jīng)營管理者，堅(jiān)持市場化、國際化、職業(yè)化，按照全球標(biāo)準(zhǔn)和適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)競爭的要求，充分與國際經(jīng)理人市場接軌，由公司董事會從國際市場上公開招聘，從而保證了淡馬錫公司始終擁有一支國際化水準(zhǔn)、世界級的管理精英。2017年4月，為更好地經(jīng)營中國業(yè)務(wù)，淡馬錫不惜重金從高盛公司挖來名叫FrankTang的資深投資銀行家，大大增強(qiáng)了淡馬錫在這方面的業(yè)務(wù)拓展能力。
二、幾點(diǎn)啟示
新加坡國有企業(yè)管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，既具有自身的特色，又體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，給了我們許多啟示。
啟示之一：企業(yè)經(jīng)營好壞與所有制沒有必然聯(lián)系，只要按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，國有企業(yè)完全可以搞好。新加坡國有企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，只要經(jīng)營理念、體制機(jī)制、運(yùn)行方式符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，都一樣可以搞好。新加坡的經(jīng)驗(yàn)，既使我們進(jìn)一步堅(jiān)定了搞好國有經(jīng)濟(jì)的信心，又為我們認(rèn)識和深化國有企業(yè)改革提供了新的思路。產(chǎn)權(quán)制度改革是國有企業(yè)改革的重要組成部分，但不能把產(chǎn)權(quán)制度改革和國有企業(yè)改革劃等號。國有企業(yè)改革的實(shí)質(zhì)是使企業(yè)的體制機(jī)制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，一切按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。既要深化國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，又要進(jìn)一步加大企業(yè)經(jīng)營理念、體制機(jī)制、運(yùn)行方式的市場化步伐。同時，要凈化市場環(huán)境，創(chuàng)造有利于各種所有制經(jīng)濟(jì)平等發(fā)展的外部條件。要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營理念，使企業(yè)員工特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員牢固樹立市場意識，熟悉和掌握市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，使企業(yè)的各項(xiàng)管理行為與市場經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)；進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革，建立有效的激勵約束機(jī)制，使國有企業(yè)真正成為極具競爭力的市場經(jīng)濟(jì)主體。
啟示之二：國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整，必須堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，既要在戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)揮支撐帶動作用，又要在優(yōu)勢領(lǐng)域取得高額投資回報。以市場為導(dǎo)向，以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)，是新加坡對國有資本進(jìn)行動態(tài)調(diào)整的基本取向。借鑒新加坡經(jīng)驗(yàn)，在推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整中應(yīng)注意處理好三方面的關(guān)系：一是國家和地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略需要與企業(yè)追求利潤最大化的關(guān)系。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)為國家和地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，對于關(guān)系國計(jì)民生以及國家與地區(qū)未來發(fā)展、民營企業(yè)不愿意進(jìn)入的行業(yè)和領(lǐng)域，國有資本必須進(jìn)入。同時，辦企業(yè)都必須講利潤回報，否則企業(yè)發(fā)展就缺乏動力。因此，政府與承擔(dān)“特殊使命”的企業(yè)之間也應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟(jì)核算關(guān)系，對企業(yè)承擔(dān)社會義務(wù)方面的開支給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。國有資本在這些領(lǐng)域的集中度不是一成不變的，不是越高越好，而應(yīng)當(dāng)與市場的發(fā)育程度和政府的調(diào)控能力相適應(yīng)。隨著民間資本進(jìn)入意愿度的提高和政府調(diào)控能力的增強(qiáng)，應(yīng)積極引入社會資本，適當(dāng)降低國有資本的比重。二是處理好競爭性行業(yè)中國有資本進(jìn)與退的關(guān)系。我省提出的“有進(jìn)有退、優(yōu)進(jìn)劣退”的方針，符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，是處理國有資本在競爭性領(lǐng)域進(jìn)退關(guān)系的基本原則。一方面，通過企業(yè)改制、資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉破產(chǎn)等方式，國有資本退出市場前景暗淡、資本回報率低的行業(yè)和經(jīng)營管理不善的企業(yè)；另一方面，通過加大自身投入或兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組等方式，做大做強(qiáng)優(yōu)勢企業(yè)。也可以借鑒新加坡國有企業(yè)“階段性持股”的辦法，使國有資本進(jìn)入那些市場前景看好、利潤豐厚的行業(yè)和誠信度較好、內(nèi)部治理較為完善、經(jīng)營管理較好的企業(yè)，“借雞生蛋”、“搭車快行”。三是處理好當(dāng)前與長遠(yuǎn)的關(guān)系�！爸铝τ诠蓶|長期價值的不斷增長”是淡馬錫的不變信條。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須專注于核心業(yè)務(wù)，提高核心競爭力。
啟示之三：完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，要從國情省情出發(fā)，盡可能簡單實(shí)用高效。新加坡經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并沒有一個適用于所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式，不能“一刀切”，必須從實(shí)際出發(fā)進(jìn)行探索。新加坡的經(jīng)驗(yàn)是，公司治理結(jié)構(gòu)不要過于復(fù)雜，關(guān)鍵是職責(zé)明確，責(zé)任人明確。在工作中，如何將別國經(jīng)驗(yàn)與我們的客觀實(shí)際有機(jī)結(jié)合起來，將市場經(jīng)濟(jì)的一般要求與國情省情企情結(jié)合起來，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，是國有企業(yè)改革發(fā)展中最關(guān)鍵最迫切的任務(wù)。
啟示之四：以建立健全內(nèi)控制度為核心，有效發(fā)揮外部監(jiān)督作用，是現(xiàn)階段國有企業(yè)風(fēng)險防范的有效途徑。市場環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險與企業(yè)發(fā)展形影相伴，稍有不慎，很可能造成巨大損失。我們要借鑒新加坡經(jīng)驗(yàn)，牢固樹立風(fēng)險意識，建立健全防范制度，形成高層重視、專業(yè)管理、人人參與、日常防范的機(jī)制。一是建立全面的風(fēng)險管理體系，逐步創(chuàng)造條件，建立起企業(yè)風(fēng)險管理三道防線。企業(yè)各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；企業(yè)風(fēng)險管理職能部門和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會為第二道防線；企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門和董事會下設(shè)的審計(jì)委員會為第三道防線，通過三道防線層層把關(guān)，形成機(jī)制。二是加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)。具體包括建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度、內(nèi)控報告制度、內(nèi)控批準(zhǔn)制度、內(nèi)控責(zé)任制度、內(nèi)控審計(jì)檢查制度、內(nèi)控考核評價制度、重大風(fēng)險預(yù)警制度、重要崗位權(quán)力制衡制度等。三是完善出資人監(jiān)督制度。充分發(fā)揮外派監(jiān)事會、紀(jì)檢監(jiān)察等作用，通過參加企業(yè)決策會議，進(jìn)行必要的檢查等，進(jìn)行事前控制、事中約束、事后整改相結(jié)合的全過程監(jiān)控；規(guī)范國有企業(yè)重大投資項(xiàng)目管理，開展投資項(xiàng)目后評價，建立重大投資決策失誤和重大資產(chǎn)損失責(zé)任追究制度。
啟示之五：加快人力資源開發(fā)和企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)，打造國有企業(yè)的“人才高地”，是國有企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)競爭，核心是人才競爭。無論哪一種所有制企業(yè)，人才聚，企業(yè)興。現(xiàn)在，國有企業(yè)正面臨跨國公司和一批杰出的民營企業(yè)在人才爭奪上的強(qiáng)大競爭，不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象。必須大力推進(jìn)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，創(chuàng)新人才培養(yǎng)、選用、評價、激勵機(jī)制，努力打造國有企業(yè)“人才高地”，形成人才優(yōu)勢。堅(jiān)持“能者居其位”，在企業(yè)內(nèi)部形成“以實(shí)力來進(jìn)取、用精英來管理”，各盡其能、各展其才的良好氛圍。大力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競爭上崗、公開選聘，以實(shí)力選人，按程序用人。要加強(qiáng)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工成長創(chuàng)造必要的條件。
啟示之六：順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢，提高企業(yè)在國內(nèi)外市場的核心競爭力，是企業(yè)做強(qiáng)做大的必經(jīng)之路。新加坡經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在經(jīng)濟(jì)日益全球化的背景下，國有企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須開闊視野，在國內(nèi)外市場上進(jìn)行定位，抓住機(jī)遇，趨利避害，進(jìn)行戰(zhàn)略思維。一是要進(jìn)一步樹立強(qiáng)烈的全球化意識。借鑒新加坡國有企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，采取“與外資合作→向外資學(xué)習(xí)→與外資競爭”的戰(zhàn)略，在生產(chǎn)要素的配置以及制度、規(guī)則、環(huán)境和觀念等方面適應(yīng)全球化發(fā)展需要，逐步與經(jīng)濟(jì)國際化接軌。二是要深入研究當(dāng)前新技術(shù)革命的特點(diǎn)，加快科技進(jìn)步，強(qiáng)化企業(yè)研發(fā)和自主創(chuàng)新，提高核心競爭力，爭創(chuàng)知名品牌，逐步使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主要資本轉(zhuǎn)移到價值鏈的高端。三是要樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，提高企業(yè)管理效率。從企業(yè)的實(shí)際和特點(diǎn)出發(fā)，學(xué)習(xí)并運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理方法，縮小與國際企業(yè)的管理差距。四是重視企業(yè)文化建設(shè)。確定企業(yè)核心價值觀，形成獨(dú)具特色、深入人心的共同理念和價值標(biāo)準(zhǔn)，“為員工制造一個充滿活力與意義的工作環(huán)境”；倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神和利益分享，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，努力建設(shè)和諧企業(yè)。
通過赴新加坡學(xué)習(xí)考察，全體學(xué)員深入了解了新加坡國有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),進(jìn)一步增強(qiáng)了發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)的信心，開闊了推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展的思路。大家決心以這次學(xué)習(xí)考察為新的起點(diǎn)，努力取他人之長，創(chuàng)自我之新，扎實(shí)推進(jìn)國有企業(yè)改革發(fā)展，為我省“兩個率先”作出積極貢獻(xiàn)。
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