- 相關(guān)推薦
企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)回顧與展望
管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過:如果你不能評價(jià),你就無法管理?梢,業(yè)績評價(jià)是企業(yè)管理的基本前提和必要條件。構(gòu)建合理有效的業(yè)績評價(jià)體系,對實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,引導(dǎo)管理者和員工的努力方向,提高其努力程度,都具有至關(guān)重要的作用。
一、西方企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的演進(jìn)
西方企業(yè)的業(yè)績評價(jià)大致可歸納為五個(gè)階段:即19世紀(jì)以前的觀察性業(yè)績評價(jià);工業(yè)革命以后至20世紀(jì)初的統(tǒng)計(jì)性業(yè)績評價(jià);20世紀(jì)初至20世紀(jì)70年代的財(cái)務(wù)性業(yè)績評價(jià);20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)90年代的價(jià)值評價(jià);20世紀(jì)90年代以后的戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)。業(yè)績評價(jià)的上述劃分是由企業(yè)所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)的管理要求所決定的,其差異性集中體現(xiàn)在績效評價(jià)指標(biāo)體系上。
以美國為例,19世紀(jì)末20世紀(jì)初,隨著規(guī)模的擴(kuò)張,企業(yè)面臨著如何將大規(guī)模、多行業(yè)、多品種、多層級、多活動(dòng)的經(jīng)營協(xié)調(diào)一致,圍繞著一個(gè)共同的目標(biāo)而運(yùn)作,即所謂整合的問題,客觀上要求綜合性更強(qiáng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。投資報(bào)酬率(roi)為評價(jià)企業(yè)整體及各分部的經(jīng)營業(yè)績提供了依據(jù)。杜邦公司可能是最早的踐行者,將投資報(bào)酬率分解成銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率之乘積,并進(jìn)一步分解成利潤、費(fèi)用、資產(chǎn)和負(fù)債等指標(biāo),從而形成了著名的杜邦財(cái)務(wù)分析模型。該模型進(jìn)一步拓展到資產(chǎn)負(fù)債率,可清晰地反映影響凈資產(chǎn)收益率的所有因素及其內(nèi)在聯(lián)系,將企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的效果及效率盡收眼底。到20世紀(jì)60年代,企業(yè)已廣泛使用投資報(bào)酬率、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)經(jīng)營業(yè)績。
20世紀(jì)70年代中期以后,美國制造業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化。面臨日益激烈的競爭,許多企業(yè)開始積極尋求方法使自己在服務(wù)質(zhì)量、靈活性、按用戶需求定制、革新和快速反應(yīng)等方面區(qū)別于競爭對手。在這些非財(cái)務(wù)因素上競爭,意味著企業(yè)需要相關(guān)非財(cái)務(wù)信息,以便了解其績效動(dòng)因。市場競爭及創(chuàng)新性實(shí)踐和新技術(shù)的采用使得財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的缺陷日益顯現(xiàn),如財(cái)務(wù)指標(biāo)只能部分反映過去和當(dāng)前的業(yè)績、制約了發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、會(huì)促使企業(yè)行為的短期化等。
20世紀(jì)80年代以來,股東價(jià)值觀念在美國掀起了第二次浪潮,價(jià)值基礎(chǔ)管理和股東價(jià)值分析這些觀念更加深入人心。企業(yè)管理思想的這種改變同時(shí)也影響著傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)方法的改變。在這種背景下,美國先后出現(xiàn)了幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)方法,其中最引人注目和應(yīng)用最廣泛的就是經(jīng)濟(jì)增加值(eva)方法。eva由美國斯騰斯特公司于1982年提出,它是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。同以往的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)工具不同的是,eva量化了企業(yè)能夠提供給投資者的價(jià)值。管理大師彼得?德魯克1995年在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出:eva反映了管理價(jià)值的所有方面。1993年,《財(cái)富》雜志更將eva稱為“創(chuàng)造財(cái)富的金鑰匙”。eva也受到了西門子、索尼、可口可樂、at&t等公司的推崇,有資料顯示,《財(cái)富》500強(qiáng)中的一半企業(yè)在其管理和運(yùn)作中都應(yīng)用了經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。
但對eva也有很多質(zhì)疑,主要包括:由于eva關(guān)心的是管理者決策的結(jié)果,而不是驅(qū)動(dòng)決策后果的過程因素,因此它對戰(zhàn)略的實(shí)施過程本身并沒有太大的幫助。而且eva作為一個(gè)綜合性的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo),不能反映企業(yè)作為一個(gè)整體的其他方面,如產(chǎn)品、員工、創(chuàng)新等,這容易導(dǎo)致管理者對企業(yè)其他方面的重視程度不夠。美國著名會(huì)計(jì)學(xué)家齊默爾曼教授也指出:eva業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)“只解決了三分之二的問題”。
20世紀(jì)90年代,由于經(jīng)濟(jì)全球化的到來,競爭在全球范圍內(nèi)日益加劇。企業(yè)要生存和發(fā)展,就必須有戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)的奮斗目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),就必須形成和保持企業(yè)的核心競爭力。業(yè)績評價(jià)也必須適應(yīng)環(huán)境的要求而發(fā)展和變化,從而為企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的形成和保持提供服務(wù)。因此,應(yīng)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合。這方面,最有代表意義的是平衡計(jì)分卡。
需要說明的是,上述各階段的劃分并非涇渭分明,不同的業(yè)績評價(jià)方法也可以相互兼容。例如,對于以價(jià)值為基礎(chǔ)的公司而言,其財(cái)務(wù)目標(biāo)很可能是創(chuàng)造持續(xù)增長的未來eva,但單純依賴eva指標(biāo),就會(huì)冒著忽視其他“較軟性”指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn),例如顧客滿意度和創(chuàng)新等,而這些指標(biāo)也許是未來eva最重要的驅(qū)動(dòng)因素。而分析eva的驅(qū)動(dòng)因素恰恰是平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢。因此,可以將eva看作是平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面,在設(shè)計(jì)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)時(shí),必須確保這些納入的指標(biāo)有助于改善eva,這就使得eva及其驅(qū)動(dòng)因素之間形成了一個(gè)有機(jī)整體。因此,平衡計(jì)分卡和eva是高度互補(bǔ)的。
《企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)回顧與展望》全文內(nèi)容當(dāng)前網(wǎng)頁未完全顯示,剩余內(nèi)容請?jiān)L問下一頁查看。
二、我國企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的簡要回顧
我國國有企業(yè)管理和改革開放大致經(jīng)歷了三個(gè)階段:一是20世紀(jì)70年代以前的計(jì)劃管理時(shí)期;二是改革開放后的計(jì)劃管理時(shí)期;三是20世紀(jì)90年代以后的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)時(shí)期。與之相對應(yīng),我國國有企業(yè)業(yè)績考核也大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段:
建國初期,我國許多企業(yè)推行的是以“班組核算”為基礎(chǔ),以產(chǎn)量、質(zhì)量和資源消耗指標(biāo)為核心的業(yè)績評價(jià)制度。20世紀(jì)60年代初期,我國許多企業(yè)推行的是“指標(biāo)歸口分級管理”的業(yè)績評價(jià)制度。
20世紀(jì)70年代末,我國實(shí)行改革開放后,國家逐步為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境,并要求企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。1977年,原國家計(jì)委發(fā)布了《工業(yè)企業(yè)8項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)考核辦法》。 1982年,國家又提出了考核指標(biāo)與企業(yè)、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,把產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤和效率四項(xiàng)指標(biāo)作為評價(jià)考核的標(biāo)準(zhǔn)。
為了能夠全面地評價(jià)企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益,財(cái)政部于1995年頒布了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系,這一體系分別從企業(yè)獲利能力、償債能力、營運(yùn)能力、對社會(huì)的貢獻(xiàn)四個(gè)方面反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
1999年,財(cái)政部、人事部、原國家經(jīng)貿(mào)委和原國家計(jì)委等聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價(jià)規(guī)則》和《國有資本金效績評價(jià)操作細(xì)則》,明確了企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。2002年3月,根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題,對企業(yè)效績評價(jià)指標(biāo)體系做了進(jìn)一步修訂,頒布了《企業(yè)效績評價(jià)操作細(xì)則(修訂)》。這一業(yè)績評價(jià)體系以財(cái)務(wù)效益作為企業(yè)業(yè)績評價(jià)的核心內(nèi)容,同時(shí)引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo),可以看作是從財(cái)務(wù)績效評價(jià)向綜合績效評價(jià)的轉(zhuǎn)變。
2003年11月25日,國務(wù)院國資委根據(jù)《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等有關(guān)規(guī)定,制定了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。該辦法將對中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績考核分為年度經(jīng)營業(yè)績考核和任期經(jīng)營業(yè)績考核。2017年12月,國務(wù)院國資委對《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》進(jìn)行了修訂,此次修訂完善了價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制,鼓勵(lì)企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值(eva)指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核。2017年12月,國資委頒布了再次修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。該辦法的一個(gè)突出特點(diǎn)就是用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)取代了凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。有專家認(rèn)為,引入eva將改善央企追求規(guī)模擴(kuò)張、低效資本占用過多、資本使用效率不高等頑疾,是國資委對央企考核從重表面到重內(nèi)在、重短期效益到重長期效益的轉(zhuǎn)變。
但《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》也有很多值得商榷之處:首先,考核辦法規(guī)定的基本考核指標(biāo)基本上是財(cái)務(wù)指標(biāo)。盡管分類指標(biāo)中有一些非財(cái)務(wù)指標(biāo),但因其力度之微完全可以忽略不計(jì),而過分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)難免會(huì)陷入滯后性、可操縱性等陷阱。其次,在考核辦法中,國資委力推的考核指標(biāo)eva還是財(cái)務(wù)指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo)所固有的缺陷 eva都有。再次,考核辦法中eva的計(jì)算也值得商榷。因不同企業(yè)的資本成本會(huì)有很大差異,而考核辦法中將資本成本率原則上定為5.5%,其實(shí)施效果很可能會(huì)有違eva的初衷。
三、企業(yè)業(yè)績評價(jià)的未來趨勢
1.充分發(fā)揮業(yè)績評價(jià)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性作用
戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)。要確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和控制,就必須將戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行有效整合,建立一種規(guī)劃與控制系統(tǒng)。而該控制系統(tǒng)能否發(fā)揮功能,與其所采用的“衡量指標(biāo)”的選擇有密切關(guān)系。但指標(biāo)的選擇一直以來就是一個(gè)非常困難的管理問題。
卡普蘭和諾頓發(fā)明的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡為解決這一管理問題提供了很好的借鑒。卡普蘭和諾頓(2017)在最新出版的《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》一書中,構(gòu)建了包括六個(gè)階段的、完整的戰(zhàn)略管理體系。第一個(gè)階段是運(yùn)用五力模型、核心競爭力分析等工具制定戰(zhàn)略,從而明確企業(yè)的競爭領(lǐng)域、客戶價(jià)值定位、關(guān)鍵流程、戰(zhàn)略所需的人力資本能力和信息技術(shù)支持等。第二個(gè)階段是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡規(guī)劃戰(zhàn)略,通過規(guī)劃戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、措施和預(yù)算。第三個(gè)階段是圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織,即將戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡確定的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和預(yù)算等分解至事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元、支持單元和部門,以此來協(xié)調(diào)這些組織單元?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的所有活動(dòng)。第四個(gè)階段是規(guī)劃運(yùn)營階段,即運(yùn)用質(zhì)量和流程管理、流程再造、滾動(dòng)預(yù)算、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃以及動(dòng)態(tài)預(yù)算等運(yùn)營管理工具,將戰(zhàn)略指標(biāo)和目標(biāo)值轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的運(yùn)營計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略與日常運(yùn)營的有機(jī)結(jié)合。第五個(gè)階段是監(jiān)控和學(xué)習(xí)階段,即監(jiān)控戰(zhàn)略和運(yùn)營規(guī)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、障礙和挑戰(zhàn),挖掘問題出現(xiàn)的原因并提出改進(jìn)措施。第六個(gè)階段是檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略,即評估戰(zhàn)略的執(zhí)行情況并根據(jù)新的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件制定新的戰(zhàn)略,從而啟動(dòng)新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營執(zhí)行體系的循環(huán)。
《企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)回顧與展望》全文內(nèi)容當(dāng)前網(wǎng)頁未完全顯示,剩余內(nèi)容請?jiān)L問下一頁查看。
在上述從戰(zhàn)略到日常運(yùn)營的轉(zhuǎn)換過程中,所使用的核心工具是戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡。戰(zhàn)略地圖清晰表明了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程的目標(biāo)和所必須的無形資產(chǎn),平衡計(jì)分卡再將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和措施。戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡創(chuàng)造了戰(zhàn)略執(zhí)行的共同語言,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等四個(gè)方面將戰(zhàn)略目標(biāo)展開,依次衍生出分階段的、具體的、可操作的目標(biāo)和衡量指標(biāo),并逐層落實(shí)到每一個(gè)部門和每一位員工的日常工作與績效目標(biāo)中。戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略與每個(gè)部門和員工能夠理解和可執(zhí)行的工作步驟聯(lián)系在了一起,再輔以配套的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)制度以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng),可以促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)運(yùn)營之間的并駕齊驅(qū),從而整合局部戰(zhàn)略,提高企業(yè)的整體業(yè)績水平。
2.構(gòu)建基于利益相關(guān)者利益的業(yè)績評價(jià)體系
近年來,利益相關(guān)者理論的迅速發(fā)展極大地推動(dòng)了企業(yè)績效評價(jià)模式的變革,績效評價(jià)的價(jià)值取向逐漸呈現(xiàn)出從單一的投資者到多元利益相關(guān)者的演變趨勢。利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一觀點(diǎn),其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉,因而都具有評價(jià)企業(yè)績效的要求,F(xiàn)代企業(yè)社會(huì)責(zé)任模式認(rèn)為,企業(yè)對其直接或間接的利益主體,包括股東、消費(fèi)者、員工、供應(yīng)者、債權(quán)人等承擔(dān)著多元的社會(huì)責(zé)任,其內(nèi)涵就是要對利益相關(guān)者進(jìn)行管理。英國克蘭菲爾德大學(xué)管理學(xué)院尼利(2002)指出:現(xiàn)在以及將來,對企業(yè)而言,能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其利益相關(guān)者的需求,并且努力滿足其需求。當(dāng)然,為了滿足企業(yè)自身的需求,也需要利益相關(guān)者為企業(yè)做出貢獻(xiàn),包括來自投資者的資金、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的技術(shù)和創(chuàng)意、來自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。為了滿足利益相關(guān)者利益并實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者貢獻(xiàn),企業(yè)必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略。為保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施,企業(yè)必須考慮所需要的關(guān)鍵流程,并不斷提高流程的效率和效果。為此,企業(yè)在人力、技術(shù)、組織等方面應(yīng)具有相應(yīng)的能力;谝陨峡紤],尼利等發(fā)明了業(yè)績多棱體。業(yè)績多棱體是一個(gè)有五個(gè)面的立體多棱體。上下兩面分別是利益相關(guān)者滿意和利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)。三個(gè)側(cè)面分別是戰(zhàn)略、流程和能力。業(yè)績多棱體的創(chuàng)新之處主要體現(xiàn)在:第一,業(yè)績多棱體將所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者都加以考慮并進(jìn)行評價(jià),從而保證了更多利益相關(guān)者的利益;第二,考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用。業(yè)績多棱體不是單純強(qiáng)調(diào)滿足利益相關(guān)者需求,同時(shí)也考慮利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻(xiàn)。第三,業(yè)績多棱體從需求、貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力等多個(gè)方面設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)指標(biāo),有利于挖掘業(yè)績評價(jià)和管理中的關(guān)鍵成功因素。
利益相關(guān)者理論的框架雖然已經(jīng)建立,但實(shí)踐中還有很多問題需要解決。首先,把利益相關(guān)者利益作為業(yè)績評價(jià)的起點(diǎn),雖然克服了只強(qiáng)調(diào)股東利益或客戶需求的弊端,但又引出了一個(gè)新的問題:不同利益相關(guān)者的要求往往是不同的,甚至是相互沖突的,企業(yè)能同時(shí)滿足不同利益相關(guān)者的要求嗎?其次,對不同類型的企業(yè)而言,其利益相關(guān)者的利益和要求可能會(huì)存在較大差異,不同利益相關(guān)者對企業(yè)價(jià)值的影響程度與方式也千差萬別,似乎很難找到度量利益相關(guān)者價(jià)值的明確工具或方法,倘若無法有效衡量企業(yè)利益相關(guān)者各方利益的大小,人們就無法討論利益沖突方之間的價(jià)值權(quán)衡,也就無法設(shè)定具有可操作性的企業(yè)目標(biāo)函數(shù)。上述問題如果不加以解決,就難免會(huì)使基于利益相關(guān)者的業(yè)績評價(jià)處于紙上談兵的尷尬境地。
企業(yè)業(yè)績評價(jià)是一個(gè)理論問題,更是一個(gè)實(shí)踐問題。業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)會(huì)受到企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式和經(jīng)營理念的變化的影響,因而不可能一蹴而就。經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)創(chuàng)新加速、產(chǎn)品生命周期縮短、市場競爭日趨激烈,會(huì)使企業(yè)經(jīng)營面臨越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。與此相適應(yīng),企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)就必須不斷改進(jìn)和完善。唯有如此,業(yè)績評價(jià)才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)不斷發(fā)展和企業(yè)管理不斷創(chuàng)新的需要,也才能真正發(fā)揮其導(dǎo)向作用。
【企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)回顧與展望】相關(guān)文章:
企業(yè)回顧2016展望11-25
企業(yè)回顧過去展望未來11-25
企業(yè)年終回顧與展望11-25
回顧與展望作文07-29
回顧展望作文01-23
回顧2022展望2023的文案10-10
回顧2021展望2022的句子10-27
(合集)回顧展望作文03-23
回顧2021,展望2021作文10-31