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銀行修繕工作流程
2、組織架構(gòu)狀態(tài)與流程銀行尚有較大差距。一是以客戶為中心組織架構(gòu)設(shè)置尚需完善，組織架構(gòu)還是更多地以產(chǎn)品為中心;二是業(yè)務(wù)單元自上而下的垂直運(yùn)作和管理機(jī)制尚未形成，分行依然是較為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元;三是后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理還是十分初步的，前中后臺(tái)分離與制約仍有大量的工作要做，等等。組織架構(gòu)上的差距將對(duì)業(yè)務(wù)流程建設(shè)產(chǎn)生重要的影響。我國(guó)商業(yè)銀行自2002年開始，對(duì)組織架構(gòu)再造的理論進(jìn)行了不懈的探索，以客戶為中心、以利潤(rùn)為導(dǎo)向，前、中、后臺(tái)相互分離制約、縱向經(jīng)營(yíng)為主、橫向管理為輔的經(jīng)營(yíng)管理組織架構(gòu)逐漸清晰，并逐步加快了組織機(jī)構(gòu)再造的步伐，中資銀行已經(jīng)分別開始實(shí)施總行層面的組織機(jī)構(gòu)改革，并在中后臺(tái)和部分前臺(tái)逐步實(shí)行條線管理。組織架構(gòu)的改革為流程銀行建設(shè)奠定了良好的基矗
3、信息化建設(shè)和管理會(huì)計(jì)等技術(shù)條件離流程銀行的要求仍有不小的差距。我國(guó)商業(yè)銀行近年來(lái)紛紛開展了數(shù)據(jù)大集中工程和制訂管理會(huì)計(jì)的核算辦法，取得了階段性的成果，數(shù)據(jù)大集中為業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化構(gòu)建了基礎(chǔ)平臺(tái)，管理會(huì)計(jì)為業(yè)務(wù)考核提供科學(xué)的依據(jù)。但是目前我國(guó)商業(yè)銀行數(shù)據(jù)集中還只是物理的集中，還未真正做到邏輯集中;與國(guó)際上先進(jìn)商業(yè)銀行相比，我國(guó)銀行業(yè)務(wù)流程的信息化、自動(dòng)化和智能化水平較低;管理會(huì)計(jì)開發(fā)還處于起步階段，真正投入使用尚需時(shí)日。
三、我國(guó)商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的原則和推進(jìn)步驟
(一)我國(guó)商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的原則。銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的，就是要根據(jù)客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)運(yùn)流程重新組裝，從根本上對(duì)工作程序和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包、壓縮和整合，應(yīng)堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則。
以客戶為中心的目標(biāo)原則。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造要首先堅(jiān)持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路重新設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運(yùn)營(yíng)機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)，提高商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的“客戶”，前臺(tái)客戶部門就是后臺(tái)支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來(lái)評(píng)價(jià)，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該由它的客戶——前臺(tái)客戶部門來(lái)評(píng)價(jià)。銀行的財(cái)務(wù)預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、會(huì)計(jì)核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應(yīng)以支持者、服務(wù)者的角色出現(xiàn)。只有建立“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上提高商業(yè)銀行客戶服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
部門職責(zé)服從與業(yè)務(wù)流程的原則。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設(shè)計(jì)好銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，將目前分拆開來(lái)的部門進(jìn)行歸并和整合，將對(duì)流程運(yùn)行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。
符合垂直條線經(jīng)營(yíng)為主、橫向管理為輔的組織架構(gòu)原則。組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)和根基，流程銀行建設(shè)必須服從垂直經(jīng)營(yíng)為主、橫向管理為輔的業(yè)務(wù)單元體制運(yùn)作的需要。流程銀行建設(shè)是一次脫胎換骨的革命，但又不是憑空想象，而是要依據(jù)一定的原理和基本框架進(jìn)行設(shè)計(jì)，這一基本原理就是以客戶為中心，基本框架就是國(guó)際通行的前中后臺(tái)相互分離，垂直經(jīng)營(yíng)為主、橫向管理為輔矩陣型的組織架構(gòu)體系。只有根據(jù)組織架構(gòu)的大體框架才能設(shè)計(jì)順暢的流程，否則流程設(shè)計(jì)將成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。
充分應(yīng)用先進(jìn)信息技術(shù)的原則。我國(guó)商業(yè)銀行在集約化經(jīng)營(yíng)中對(duì)信息技術(shù)的利用多限于自動(dòng)化，即把原來(lái)由人干的工作，代之以機(jī)器，但整個(gè)工序和辦事的方式少有改變，這固然加快了處理速度，提高了業(yè)務(wù)處理量和準(zhǔn)確性，但卻只是對(duì)信息技術(shù)最低層的開發(fā)。業(yè)務(wù)流程再造是銀行利用現(xiàn)代信息技術(shù)徹底翻新業(yè)務(wù)流程，要超越目前我國(guó)銀行對(duì)信息技術(shù)主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)、圖表處理的階段，發(fā)揮其無(wú)限的巨大潛力，創(chuàng)造出耳目一新的作業(yè)程序。
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