關(guān)于績效改進工作合理化的建議書

　　績效基本涵義是成績和效果，可以定義為個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果，我們在改進的時候，要多聽取他人的建議，小編為大家精心準備了績效改進建議書，歡迎大家前來閱讀。

　　績效改進建議書篇一

　　首先、對績效評估重視不夠

　　在大多數(shù)員工的印象中績效評估就等于績效考核，間接等于年終獎金分配，所以使績效評估失去了原有的價值，大家純粹都是為了完成績效而作績效，并沒有真正改善績效，甚至真正能準確描述績效評估的都沒有幾人。

　　建議：加強培訓，提升對績效評估的認識

　　如果沒有意識到績效評估的最終目的，重視程度不夠，那績效評估就很難推行，即時推行了也沒有真正的效果，所以要重點對區(qū)域公司員工進行集中培訓，同時提供必須的知識和技術(shù)培訓以使他們具備承擔相應(yīng)責任的能力，通過對員工培訓，真正把績效評估重視起來。 其次，績效評估表編制難度大

　　公司績效表設(shè)計相當完善，包含工作中的所有事項，但是如果需要認真完成績效表，至少花去2-3天的時間，并且大部分事項并不完全明白，因此相當部分員工的績效評估表幾個月都是一個版本，只做微調(diào)。

　　建議：每月績效單獨評估，大家都力不從心，有時難免敷衍了事，或者純粹完成任務(wù)，并沒有真正思考當月績效;另外對于由于對績效認識不夠，普遍不能未能準確理解績效評估表，填報效果也就大打折扣，建議公司積極推進績效培訓工作。

　　再次、績效評估考流程還需健全

　　在實際工作中，大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核最終的分數(shù)或等級，只實施了績效計劃到實際的簡單過程，并沒有不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進工作。大家的績效填報也一般集中在一兩天內(nèi)完成，猶如完成作業(yè)一般，未實時指導工作。

　　建議：明確績效評估計劃

　　要保證整個績效評估過程是可以追蹤和衡量的，具體來說，先分清負責績效評估人員在績效評估中的角色;其次，根據(jù)不同的部門與角色設(shè)置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別，激起各部門績效考評的熱情，用績效來指導工作，提高效率。

　　第四、績效評估跟蹤反饋執(zhí)行不到位

　　其實績效評估的核心是跟蹤和反饋工作，由于對每個員工的考核評分情況處于相對保密狀態(tài)，績效考核結(jié)果只有一個具體分數(shù)，看不到具體出現(xiàn)的.問題，無從改正和進步。建議：績效考評實質(zhì)在于溝通

　　績效評估的主要環(huán)節(jié)在于溝通，績效溝通能改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系。制定合理績效目標，以便順利完成，部門負責人應(yīng)就績效計劃的內(nèi)容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績，同時了解和掌握員工的工作態(tài)度、進度和質(zhì)量，分析部門員工的強項與弱點，幫助他們改進工作，提高績效。

　　最后、績效考核難以有效執(zhí)行

　　目前公司績效考核采用的方式是由人力資源牽頭來實施考核，部門參與人員少，人力資源部門人員少，基本一人來完成全公司績效考核，對員工或企業(yè)的實際工作了解不夠全面。建議：實行全方位、多角度績效評估。

　　績效考核需要人力資源部牽頭，各部門協(xié)助依據(jù)考評標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考評成績。通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。對于部門人員短缺，建議公司按照標準積極招聘新員工，培訓、提升老員工，保證各項工作順利開展，不要為控制一時人力資源成本，而延誤公司發(fā)展進度，特別是市場風險日益增大、政府調(diào)控力度建大的現(xiàn)階段，時間就是房企生存的關(guān)鍵。

　　績效改進建議書篇二

　　目前公司的項目總是出現(xiàn)預算超支、進度延后、客戶不滿意的狀況，那如何改進、提高目前公司項目的績效呢，我通過公司的項目現(xiàn)狀的分析，結(jié)合多年來項目經(jīng)驗，總結(jié)出一些想法，拋磚引玉，通過大家一起探討，力求找到解決的根源，分析如下：

　　一、 影響項目的績效，主要是沒有正確預測、處理和應(yīng)對項目生命周期中發(fā)生的各種風

　　險，這主要從兩方面來說：

　　1、項目開發(fā)組外部的主要風險：

　　A、項目的需求總是在變 這主要是沒有與甲方進行正式的需求確認，解決的辦法:

　　●項目要采用迭代式的生命周期來開發(fā)，采用階段性成果物的提交，不斷得到

　　客戶的認可，持續(xù)過程改進，提高客戶的滿意度，則可減少將來需求的變更而產(chǎn)生的影響;

　　●項目要在規(guī)劃階段開發(fā)原型，來最大限度地理解、發(fā)現(xiàn)、挖掘客戶的`需求，

　　來減少將來需求的變更而產(chǎn)生的影響; ●盡量與客戶進行正式的需求確認，以減少客戶隨意、拍腦袋式的需求變更;

　　B、需要甲方配合的活動延遲 需要甲方配合的活動，如數(shù)據(jù)采集、需求收集、項目的外部環(huán)境等，解決的辦法：

　　●項目經(jīng)理應(yīng)在規(guī)劃階段做好溝通計劃，以便時刻與甲方溝通聯(lián)系，讓甲方時刻 知道問題的緣由;

　　●在合同中需要說明由于甲方的原因?qū)е马椖康难舆t，需要進行相應(yīng)的變更或相

　　應(yīng)的處罰措施;

　　2、項目開發(fā)組內(nèi)部的主要風險：

　　A、項目組人員的數(shù)量與質(zhì)量沒有保證

　　項目組的開發(fā)人員的數(shù)量不夠(或不能全職投入)或質(zhì)量達不到要求，不能按質(zhì) 按時完成任務(wù)，解決的辦法是，需要在實施計劃出來后，對人力資源的申請需要舉 行了一個評估會議，參加人員是項目經(jīng)理、資源所在部門經(jīng)理、項目總監(jiān)、開發(fā)經(jīng) 理或開發(fā)關(guān)鍵人，以決定數(shù)量、質(zhì)量能否滿足計劃或有剩余，同時不給項目經(jīng)理一 個找借口的理由(如資源不足等)，如果資源不滿足則要制定應(yīng)對計劃。

　　B、開發(fā)質(zhì)量沒有保證

　　項目開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量低、BUG多是常見的情況，這嚴重影響開發(fā)進度和客戶滿意度，解決的辦法是，對于中大型項目需要增加項目內(nèi)部測試人員(至少1名)，并需要開發(fā)經(jīng)理或項目經(jīng)理每天對新增的代碼進行Review審查，同時增加按開發(fā)質(zhì)量的好壞(如，BUG、ReOpen數(shù))對開發(fā)人員的進行考核辦法。

　　C、項目實施計劃與現(xiàn)實差距大

　　解決辦法：項目在規(guī)劃階段要分析好干系人的期望與需求，并對范圍、成本、進度、風險、質(zhì)量、人員、溝通、采購、公司的現(xiàn)狀(事業(yè)環(huán)境、組織過程資產(chǎn))各環(huán)節(jié)做好認真的調(diào)研與計劃。

　　另外，項目經(jīng)理要事先針對以上風險在做好風險應(yīng)對計劃，如：應(yīng)急儲備、管理儲備等;

　　二、 項目的績效(成本、進度)出問題了，主要是項目的執(zhí)行與監(jiān)控過程沒有落實到位，更主要是監(jiān)控過程沒有起到應(yīng)有的作用;

　　現(xiàn)狀：目前公司項目的監(jiān)控主要由項目經(jīng)理來執(zhí)行，只是監(jiān)控進度，沒有對范圍、成本、風險進行監(jiān)控，對于公司的質(zhì)量控制部目前也只是根據(jù)項目經(jīng)理周報，對進度延后的項目進行變更處理; 改進建議：

　　1、 項目經(jīng)理不能只監(jiān)控進度，還需要對風險、范圍、成本進行監(jiān)控，尤其是風險;

　　A、 對風險的監(jiān)控需要在項目規(guī)劃時做風險登記冊，同時制定風險管理策略，可采用一些工具，如：風險概率影響矩陣、偏差和趨勢分析等，更主要的是做好風險應(yīng)對計劃。

　　B、 對于進度、范圍、成本的監(jiān)控，首先規(guī)劃好進度、范圍、成本的基準，其次按一定周期對項目的工作績效信息(進度、范圍、成本)進行分析，可采用一些工具，如：偏差分析、掙值管理等，然后，對于與基準發(fā)生偏差的變更進行分別處理，如變化是在可控制范圍內(nèi)，則由項目經(jīng)理自己采取合理應(yīng)對措施(如糾正、預防、缺陷補救措施等)，對于變化超出可控制范圍內(nèi)，則把此變更提供給客戶經(jīng)理或公司管理層(叫變更控制委員會)。

　　2、 為了加強監(jiān)控力度，對于一個大項目建議成立臨時變更控制委員會，一般由a項目的客戶經(jīng)理、發(fā)起人、主要干系人組成，主要是跟蹤、審查、監(jiān)控、管理變更。

　　以上建議有許多實際情況沒有考慮(如客戶關(guān)系、人員變動、事業(yè)環(huán)境因素的制約等)，不在想法有不妥之處而在拋磚引玉，請大家多指正。

　　績效改進建議書篇三

　　一、背景：

　　目前，各大電信運營商都在逐步建立以關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator，以下簡稱KPI)為核心的績效管理體系，而且這套體系在運營商內(nèi)部運用越來越廣，不僅運用于常見的財務(wù)指標考核，而且廣泛運用于市場開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)運營及內(nèi)部流程管理等領(lǐng)域，在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性日漸突出。但是如何構(gòu)建以KPI為核心的績效管理體系，對于電信運營企業(yè)往往無從下手，而如何高效運轉(zhuǎn)績效管理體系，就更加迷茫。因此，很多電信運營企業(yè)借助外部咨詢機構(gòu)構(gòu)建自己的績效管理體系。

　　二、意義：

　　那么，電信運營商引入以KPI為核心的績效管理體系的意義是什么呢?筆者根據(jù)多家電信運營商績效管理咨詢工作經(jīng)驗，認為主要體現(xiàn)在以下方面：

　　(一)電信運營商之間的激烈競爭由來已久，為了在競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢，必須持續(xù)改進企業(yè)整體業(yè)績，而以KPI為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進員工個人績效來推動企業(yè)整體業(yè)績的持續(xù)改進。

　　(二)國內(nèi)四大電信運營商作為上市公司，時刻面臨著股東對于公司業(yè)績的關(guān)注所帶來的壓力，公司經(jīng)營層通過以KPI為核心的績效管理體系，能夠有效地將這種業(yè)績壓力傳遞至各層級管理人員和員工，讓全體員工共同承擔業(yè)績壓力。

　　(三)電信運營商在經(jīng)營管理實踐中經(jīng)常會遇到戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行的問題，而以KPI為核心的績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要工具。借助價值樹或平衡計分卡等模型，能夠?qū)⒐�司整體戰(zhàn)略及目標層層分解為具體的、可執(zhí)行的KPI指標，同時通過績效管理體系的高效運轉(zhuǎn)，能夠保證這些指標得以實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。

　　(四)國內(nèi)電信運營商都是大型集團企業(yè)，下屬分支機構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)和人員規(guī)模較大，如何有效管控下屬分支機構(gòu)及人員是擺在各企業(yè)面前的重大課題。通過建立并有效運行以KPI為核心的績效管理體系，能夠幫助集團總部抓住關(guān)鍵業(yè)績進行重點管理，從而有效控制和監(jiān)督下屬分支機構(gòu)的經(jīng)營運作情況。

　　三、以KPI為核心的績效管理體系簡介：

　　以KPI為核心的`績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)。

　　績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導”，員工和直接上級共同制定績效計劃，并就KPI考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。

　　在績效實施階段，直接上級應(yīng)該與下屬定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況，通過定期的報告、報表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)，在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，如有需要，進行績效計劃的調(diào)整。

　　在績效考核階段，直接上級依據(jù)平時收集和積累的員工績效數(shù)據(jù)，對照績效計劃階段制定的考核指標和標準，對員工的績效表現(xiàn)進行評價。由于績效考核是基于平時的事實和數(shù)據(jù)積累，依據(jù)績效計劃階段制定的KPI考核指標和標準進行考評，增強了考核的客觀性，從而減少了矛盾和爭議。

　　在績效反饋階段，直接上級和員工共同回顧員工在上一個績效期間的表現(xiàn)，就考核結(jié)果達成一致，共同制定員工在下一個績效期間的績效改進計劃和個人能力發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)和綜合能力，這也是下一輪績效管理循環(huán)的起點。

　　四、目前存在的不足：

　　目前各大電信運營商在建立以KPI為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處：

　　(一)重視績效管理體系中的考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃、實施和反饋環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)包括：

　　1、績效計劃和KPI指標的制定過程缺少員工的參與和認可，許多員工認為KPI指標不能反映自己的真實工作情況，是自己無法控制的;

　　2、績效實施過程中，上級對下級的指導和幫助不足，下級在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有時候甚至走錯了大方向，造成無法挽回的損失;

　　3、在績效考核結(jié)束后，上級對下級的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不了解自己的績效考核結(jié)果，也不了解考核期內(nèi)自己的工作表現(xiàn)有哪些優(yōu)缺點，應(yīng)該繼續(xù)保持哪些優(yōu)點，如何改進缺點。

　　(二)KPI指標設(shè)置不合理，具體表現(xiàn)包括：

　　1、未建立有效的考核指標分解方法，沒有將上級公司的要求和企業(yè)自身的實際情況有效結(jié)合。上級公司下達的KPI考核指標通常是全國統(tǒng)一的(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系)，這種全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，各地分支機構(gòu)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向。

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