作為讀后感
陳教授的作品簡潔而又有力度，《冬天的作為》是富有深度的一部作品，如果你仔細體會其中的道理，雖不復(fù)雜，但都是一陣見血的，從本質(zhì)上戳穿問題，這也正是陳教授管理實踐的成功所在，可以把書的名字記在耳邊，不論是個人還是企業(yè)，只要身在冬天，只要處在危機中，都需要有所作為才能survive，書名富有哲理，我也把她當(dāng)成自己的座右銘，這本書的應(yīng)用是可以擴展的，包括你去讀陳教授的序言——境由心造，同樣對個人還有企業(yè)都是一種啟發(fā)，一種收獲!邊讀邊思考，一定有收獲，千萬不要有這樣的心態(tài)——邊讀心里邊想：這個我知道、那個我也知道，否則自己的收獲會大幅縮水，并且把思考轉(zhuǎn)換到自己和企業(yè)的身上，就會豁然開朗!
近30年來，中國企業(yè)第一次真正面臨外部經(jīng)濟不增長帶來的危機
“這本書是從去年9月份開始寫作的。那時，金融危機剛剛顯露出來。在珠三角，大家談?wù)撟疃嗟氖恰畺|莞現(xiàn)象’，是定單型企業(yè)老板的突然‘蒸發(fā)’。有太多的人問我：‘危機是不是真的來了?我們是該裁員還是關(guān)門?悲觀情緒非常濃�！�
陳春花教授認為，這是最近30年來,中國企業(yè)第一次真正面臨外部經(jīng)濟不增長帶來的危機：“即便1997年亞洲金融危機，全球GDP仍有3%的增長。而今天，在各個經(jīng)濟實體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，零增長甚至是負增長比比皆是。應(yīng)該說，中國近30年的經(jīng)濟成長,除了自身的努力外,全球經(jīng)濟增長的大環(huán)境也起了很關(guān)鍵的作用。而全球性的經(jīng)濟不增長，我們從來沒有經(jīng)歷過。”
危機并不總是壞事，關(guān)鍵要以增長的思路努力尋求解決之道
危機當(dāng)前，切忌自亂陣腳。在陳春花教授看來，當(dāng)下最應(yīng)當(dāng)做的，是必須對危機有四點清醒的認識。
“首先，‘危機’就如同天氣變化一樣，本身就是企業(yè)經(jīng)營必須考慮的外部環(huán)境。
“第二，并不是所有的危機都是壞的。每一次出現(xiàn)大危機的時候，也都是舊的產(chǎn)業(yè)格局重組，新產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的時候。如果你能夠因危機而轉(zhuǎn)變，這個危機對你來說也許就是好的。我在書中舉了Google搜索引擎的例子。同樣，幾天前，在深圳，一個企業(yè)家告訴我，這次危機給他帶來了很好的機會——他的企業(yè)是作電纜的，金融危機讓在這個行業(yè)中排名世界第一的國外企業(yè)因母公司資金鏈斷裂而撤回了投資，因此，他的企業(yè)有機會成為世界第一。事實上，很多企業(yè)就是在危機中成長起來的。
“第三，在危機中增長，并不是神話。比如可口可樂，因第二次世界大戰(zhàn)而成為全球品牌;招商銀行在金融危機中進軍香港、在紐約開設(shè)分行等都是典型的例子。
《冬天的作為：金融危機下的企業(yè)如何逆勢增長》 機械工業(yè)出版社
“第四，要堅定增長的信念。正如溫所說,‘在危機中，信心比黃金和貨幣更重要’。危機中最致命的是恐慌，在危機中坐以待斃才是最大的危機。在這一點上，我認為企業(yè)應(yīng)當(dāng)向中央政府學(xué)習(xí)——迅速調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策，全力投入拉動增長——所有這些的目的都在于恢復(fù)信心。危機是真實存在的，但我們?nèi)匀灰栽鲩L的思路努力尋求解決之道。”
危機將加速中國企業(yè)從規(guī)模型轉(zhuǎn)向價值型
“在經(jīng)濟危機中，行業(yè)增長會放緩，但市場需求一定還在。也就是說，行業(yè)市場這張‘餅’變大的機會減少了，但同時，隨著大量參與分‘餅’的企業(yè)被淘汰或退出，善于經(jīng)營者分到的‘餅’可能反而更大。事實上，即便沒有今天的危機，很多中國企業(yè)也必須轉(zhuǎn)變增長方式，從靠人力、資源投入拉動的規(guī)模型企業(yè)向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)變，否則，企業(yè)將無法繼續(xù)走下去。企業(yè)必須要問：這個社會需要我做什么，哪些顧客需要我提供怎樣的價值�！�
“中國持續(xù)的高增長是否有泡沫?能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長?中國企業(yè)是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力?在市場競爭中我們到底靠什么活著?中國企業(yè)是否已經(jīng)達到了國際化的.運作水準(zhǔn)?中國企業(yè)是否已形成有效的服務(wù)模式?中國企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐其走的更遠?”2004年,陳春花教授曾用七個問句表達了對中國企業(yè)高速增長背后的隱憂。
“一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)模階段、集聚階段和均衡階段。最近30年，中國企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段走到規(guī)模階段，正在向集聚階段過渡。這意味著，一個購并時代的到來。此次危機將加快這一進程。”
在書中，陳春花教授為“冬天”里的企業(yè)提出了六點建議：采用保守的財務(wù)策略;不是裁員，而是釋放員工能量;用低價格出售品質(zhì)好的產(chǎn)品;堅持貼近顧客;以創(chuàng)新超越危機;堅守經(jīng)營的意志力。
“拿貼近顧客來說，今天，受到?jīng)_擊最大的是出口定單型企業(yè)。其實，很多年前我就對一些這樣的企業(yè)說，做定單最糟糕的地方就是離顧客太遠——只認定單上寫的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和價格，而不知道顧客真正的需求在哪里。當(dāng)時有的企業(yè)家說：沒關(guān)系，定單永遠會有，我靠性價比取勝。我想，這樣的企業(yè)現(xiàn)在一定很艱難。相反，我們看看IBM的例子，由于了解消費者，它很早就意識到，信息產(chǎn)業(yè)的終端不一定是電腦，因此主動放棄了筆記本電腦業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)向增值服務(wù)。事實證明它是對的：隨著3G牌照發(fā)放，可以預(yù)見，未來手機將在很多方面代替筆記本電腦。是了解顧客，讓這樣的企業(yè)率先求變贏得主動�！�
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